В программной инженерии есть понятие технического долга, или долга разработчика. Это когда разработчик принимает решение, которое поможет быстро разобраться с проблемой, но в будущем приведет к неприятным последствиям — придется тратить еще больше времени и денег, чтобы переделать. Как, например, деньги в долг: прямо сейчас проблема с деньгами решается, но отдавать долг всё равно придется.
Такой же долг есть у руководителей, условно его можно назвать управленческим. У любого решения руководителя есть последствия, и если выбирать быстрые, но неэффективные решения, долг будет накапливаться.
У быстрых решений могут быть последствия
У технического долга есть критичное последствие: чем больше его накопилось, тем выше вероятность срыва проекта в целом. Причина этому — трудно понять, сколько времени и денег еще потребуется, чтобы закрыть этот долг. Обычно разработчики тратят дополнительно 4 часа в неделю, чтобы разобраться с накопившимся долгом, а компаниям по всему миру это обходится в 85 млрд долларов.
Похожая история с долгом управленческим: несколько быстрых решений, которыми закрывают дыру прямо сейчас, но не решают проблему в целом, в итоге сильно влияют на бизнес. Разберем на примере.
К руководителю айти-компании приходит сотрудник и говорит: «Мне предложили работу с зарплатой в два раза больше, чем здесь». Руководитель начинает рассуждать: «Блин, без этого сотрудника я проект не сделаю». И поднимает ему зарплату в два раза. Кажется, проблема решена. Но затем в течение месяца к руководителю приходит вся команда со словами: «А вот он в два раза больше получает. Можно я тоже буду больше получать?»
Это и есть управленческий долг: когда-то одну проблему быстро решили, но теперь нужно разбираться с ее последствиями.
То же самое, когда руководитель решает нанять сотрудника, который не соответствует ценностям компании и команды, — с таким человеком явно не по пути, но прямо сейчас очень нужно закрыть вакансию.
Формально проблему быстро решили. На деле же повесили на себя управленческий долг, который придется отдавать, когда с сотрудником начнутся проблемы.
Управленческий долг приходится отдавать
Управленческий долг распространяется на всё, что делает руководитель. Разберем еще один пример, вернее реальную историю.
В 2004 году у компании, которая занимается CRM-системами, стали заканчиваться инвестиции, а долги, наоборот, начали расти. В этот момент в компанию обращаются представители одной известной секты, которые хотят внедрить у себя CRM-систему. Выясняется, что это нужно для работы с базой адептов, чтобы проводить их по воронке активов. Другими словами, записывать, что у человека есть, что он уже продал и за что принес деньги в секту, а что еще нет, то есть кого нужно вести по воронке дальше.
У руководителей компании начались терзания: с одной стороны, все понимали, что дело мерзкое, с другой — оно позволяло решить некоторые финансовые проблемы. А там будь что будет.
В этой истории у руководителей компании был выбор. После долгих и тяжелых обсуждений они решили с сектой не связываться, потому что глобально это сотрудничество проблемы компании не решало, зато появился бы управленческий долг. То есть прямо сейчас они могли принять быстрое, но не лучшее решение и закрыть часть финансовых проблем, но повесить на себя долг, например испорченную репутацию, и с этим бы всё равно пришлось потом разбираться.
По опыту, не нужно делать вещи, которые противоречат вашей жизненной позиции или не соответствуют ценностям компании, и неважно, что они могут дать выигрыш на короткой дистанции.
Например, во ФРИИ есть принцип: если мы не можем принести пользу клиенту, мы отказываемся от контракта вне зависимости от размера платы. Если мы нарушим этот принцип, у нас появится управленческий долг. И так в какой-то момент мы потеряем репутацию и доверие клиентов, и нам придется разбираться с этим.
Управленческий долг обычно никуда не девается: сегодня руководитель принимает быстрое, но неэффективное решение, а затем расплачивается. Иногда удается отдать этот долг сразу, а иногда люди помнят о нем всю жизнь.
Долг может быть осознанным
Технический долг бывает
преднамеренным и непреднамеренным. В первом случае люди осознанно решают поступить так, а не иначе, зная, что с этим придется разбираться в будущем. С непреднамеренным всё сложнее: обычно это непонимание, случайные ошибки или просто плохая работа.
Управленческий долг тоже может быть преднамеренным и непреднамеренным. Если долг преднамеренный, его нужно записывать в планировщик задач или хотя бы на стикер у компьютера. Например, мы нанимаем на работу временную команду на аутсорсе, но знаем, что нам нужны постоянные специалисты. Мы закрываем проблему прямо сейчас, но не решаем ее, а значит, у нас появляется долг. О нем нужно помнить: запланировать, например, на следующий месяц задачу по поиску новой команды.
Если долг непреднамеренный, поможет только работа над ошибками — возвращаться к прошлым решениям и смотреть, что именно привело к текущим последствиям. Не всегда руководитель, особенно с небольшим опытом, может распознать, что сейчас он генерирует долг. И здесь могут помочь менторы или команда эдвайзеров — advisory board.