Часто основатели стартапов спрашивают нас о том, как правильно распределить доли в команде или что делать, если один из фаундеров больше не хочет развивать свою компанию. Директор «Акселератора ФРИИ» Дмитрий Калаев делится собственным опытом и рассказывает об инструментах, которые можно использовать для таких ситуаций.
Предотвратить взрыв с помощью слов
Многие команды IT-стартапов состоят из людей с разным доходом: например, один из основателей буквально позавчера вышел из крупной компании, у него несколько десятков миллионов рублей на счете в банке, и, в целом, ему в ближайшие два года некуда торопиться. В то же время, он привлек в партнеры технического директора, у которого ипотека и всего 100 тыс. рублей в запасе. Понятно, что у первого основателя много времени: он может заниматься творчеством, развивать бизнес с большим будущим потенциалом, а у технического директора очень жесткий дедлайн, в условия которого он не всегда может вписаться. Если в ближайшие два месяца компания не начнет приносить прибыль, а «техдир» не будет приносить деньги в семью, он будет вынужден уйти из этой компании. Что делать в такой ситуации? Самый простой вариант — проговорить на начальном этапе, что каждый участник команды ждет от компании в перспективе. Главное, чтобы никакие процессы не происходили «по молчаливому согласию». Если такая беседа не состоится, и каждый участник поставит перед собой разные задачи, буквально через несколько месяцев начнутся конфликты, которые в итоге приведут бизнес к развалу. Если же команда синхронизировалась — можно бежать дальше. Если нет, то нужно быть готовым к тому, что взрыв случится уже тогда, когда разрешить его будет невозможно.
Что делать, если основатель устал и решил переехать за город
Амбиции — это как раз то, что не только двигает, но и останавливает рост компании. Опять же, стоит поговорить об этом «на входе», но, к сожалению, они могут измениться со временем. Предположим, стартап спустя три года после основания начал зарабатывать хорошие деньги. Основатель еще на старте хотел построить международную компанию, наконец-то это свершилось, но ему и сейчас хорошо на привычном уровне. При этом свою долю 40% компании он хочет держать дальше. С этим ничего не поделаешь. Действительно, у людей со временем меняются амбиции и жизненная ситуация: у кого-то появляются дети, у кого-то — другие обстоятельства. Но если хотя бы у одного сотрудника эти амбиции остались, надо их «перезагружать»: допустим, привлекать новых людей и с ними двигаться дальше. Но как решить это еще «на берегу»?
Амбиции основателя могут измениться со временем, и он захочет переехать за город
Есть такая вещь, как вестинг — пропорциональное деление доли участника в случае его выхода из проекта раньше времени или если наступают другие заранее определенные обстоятельства. Разберем на примере: мы сделали компанию и решили поделить доли — у меня 55% процентов, у партнера 45%. Нужно иметь в виду, что эта не та доля, которая сразу и навсегда перейдет ко мне и сооснователю — это доля, которая «вызревает» с вестингом: раз в четыре года одна четвертая этой части действительно становится принадлежащей мне, а остальные — остаются в компании. Поэтому, если я как СТО через 2 года скажу, что устал и хочу теперь жить в домике за городом, и мне не очень хочется тащить компанию дальше — это будет значить, что от 45%, которые были у меня на старте, половина уже «вызрела» и принадлежат мне, а оставшаяся часть — это те проценты, на которые можно поискать нового технического директора и привести его в команду. В первые четыре года вопрос распределения можно решить именно вестингом. На будущее уже сложнее: придется выделять новый пул опционов, искать новых людей и так далее. Но на начальном этапе нужно зафиксировать договоренности и запустить компанию с вестинга во владение.
«Пирожок с процентами» или как поделить доли
Очень часто меня спрашивают: «А как правильно поделить доли?» На самом деле ответа «как правильно» не существует. Потому что это про субъективное ощущение справедливости: кто-то считает, что делить 80% на 20% — справедливо, причем с обеих сторон; кто-то считает, что 50% на 50% — несправедливо.
Важно помнить, что не должно быть очень сильного перекоса. Допустим, если я — человек с хорошими навыками убеждения, и, в целом, у меня высокие шансы взять и «зажать» своего партнера по бизнесу в очень маленький процент (5-10%), на первом этапе он может даже с этим согласиться. Например, я могу ему пообещать, что за ним останется 10%, но при этом доля неразмываемая, что мы будем много раз привлекать раунды, но доля останется прежней, а я из своих 90% буду отдавать новым инвесторам. Вариант неплохой, но наш опыт подсказывает, что с течением времени это ощущение справедливости меняется. Если человек на первом шаге договорился на эту сумму, вполне возможно, что через полгода-год он будет считать, что я просто уговорил его поучаствовать в рабстве.
При определении долей каждого не должно быть очень сильного перекосаПоэтому на первом этапе обсуждения долей я бы предложил следующий шаг: есть целый ряд так называемых equity-калькуляторов — это такие помощники, в которых вы, отвечая на вопросы, получаете ответ, как должно распределиться владение (например, такой http://foundrs.com). Как правило, возникают совершенно разные вопросы: кто делает продукт, кто приводит клиентов, кто занимается продажами, кто вкладывает деньги, кто работает full-тайм и так далее. В результате вы получаете такой «пирожок»: сколько должно достаться первому, второму и третьему основателям. Это не значит, что вы возьмете этот пирожок с процентами долей и скажете команде, что это единственный верный путь. Это скорее должно стать отправной точкой, от которой вы сможете начать разговор друг с другом. Доли должны быть достаточно справедливыми, не стоит «отжимать» их у своих партнеров.
Hire slow, fire fast
Есть фраза, пришедшая к нам от американских стартапов: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро» (Hire slow, fire fast). Она тоже не совсем соответствует правде, потому что иногда приходится и нанимать быстро. В моей практике была история, где я как CEO набрал 40 человек за одну неделю — целую неделю с утра до вечера сидел и занимался собеседованиями. Но ключевая идея в том, что нам важно, чтобы люди, которые приходят в команду, обладали правильными компетенциям и «встраивались» в уже сформированную культуру бизнеса. Как только вы поняли, что человек не соответствует вашей культуре, вам лучше сразу же с ним расстаться. Очень важно в таких вопросах не затягивать, не надеяться, что вы «переконфигурируете» человека и он будет делать то, что требовалось. Помните, если человек и меняется, то на это могут уйти годы, а у стартапа на такие вещи есть неделя, может быть месяц. Если у вас в команде оказался человек, который не соответствует стартапу по квалификации или по ценностям, к сожалению, он начинает «заражать» этим остальных сотрудников.
Поэтому нанимайте обдуманно, а увольняйте — как только вы поняли, что человек не вписался в команду. Это вовсе не значит, что нам попался плохой человек, скорее это я как СЕО не того человека взял в команду. 80% несоответствия в этой ситуации находятся в зоне моей ответственности: я виноват, что не разглядел этого человека и мы вместе неправильно сделали первый шаг.
Фото: Alex Green, Andreas Wagner, Rebecca Wiggins / Unsplash