Зарождение стартапа начинается с команды. Универсального рецепта нет, поэтому мы собрали коллективный опыт команд, прошедших через это. Мы пообщались с резидентами и выпускниками Акселератора ФРИИ и услышали истории основателей — как они нашли друг друга, сформировали штат и продумали схемы мотивации.
Формула идеальной команды с точки зрения ФРИИ
1. Опыт лидера проекта
У руководителя проекта должен быть, как минимум, опыт работы в индустрии, в которой он делает бизнес — экспертиза, а также опыт ведения собственных проектов, руководства командой — лидерские навыки. В идеале — опыт руководства онлайн-проектом. ФРИИ инвестирует только в ИТ, поэтому нужен хотя бы один из участников с релевантным опытом в ИТ: разработке технологий, интернет-продвижении, онлайн-маркетинге.
2.Компетенции команды и баланс в распределении ролей
Идеальное распределение ролей — когда лидер проекта параллельно обладает какой-то второй компетенцией (маркетолог, сейлз, разработка, веб-продвижение). Второй человек дополняет его компетенцию. В идеале — должны быть закрыты техническая часть и маркетинговая. В совокупности у них должна быть синергия, это позволит им быстрее развивать свой проект и масштабироваться. От технической части в команде должен быть тим-лид, разработка же может оставаться на аутсорсе. Важно посмотреть, как долго команда (хотя бы ее костяк) работает вместе. Работоспособность и эффективность команды подтверждается временем. Помимо гармоничного распределения ролей в команде инвестору важно показать ключевые компетенции и достижения каждого из участников: команда должна быть способна создать и монетизировать продукт лучше, чем это делают конкуренты.
3. Вовлеченность
Это минимум два человека, которые занимаются проектом фултайм. Варианты с постоянной занятостью в другой компании и работой над проектом по вечерам не рассматриваются. Бывает, что в Акселератор проходят стартапы с одним человеком на фултайм, но это скорее исключение. Двум членам команды проще распределить задачи, поэтому вовлеченность определяет скорость
4. Мотивация
Для нас идеальный кейс — когда двум-трем участникам, костяку команды принадлежит если не 100%, то хотя бы 70-80%. Это гарантия того, что команда будет заниматься проектом долгосрочно. Как правило, руководитель владеет более 50%. Сомнителен кейс, когда 100% принадлежит руководителю, а команда при этом никаким образом не замотивирована. В этом случае мы спрашиваем, как основатель планирует в ближайшей перспективе мотивировать сотрудников: выделять опционы, перераспределять часть своей доли сотрудникам, делать их соучредителями. Бывают кейсы, когда внутри команды есть договоренность о распределении долей, которая не закреплена юридически. Это понятно членам команды, но для инвестора надежнее, когда у участников есть реальные доли. Опцион — довольно индивидуальная вещь. На самой ранней стадии, когда есть команда, базовый продукт и только начинаются продажи, идеально, если у всех ключевых членов команды есть доли. Если же уже есть объем продаж, проект какое-то время функционирует, есть трекшн — могут быть KPI и завязанные на них опционы. Обычно это все же KPI, который определяет основатель. Для продажника — KPI по продажам, для разработчика — KPI может быть по продукту: к какому моменту и что реализовано. Он тоже завязан на время, но есть и качественная характеристика».
Поиск и мотивация сооснователей и сотрудников: мнения предпринимателей
Антон Ершов, CEO и основатель Go2all
«В Go2all у меня нет сооснователей. Я пробовал найти партнеров: договаривались с сотрудниками, что при достижении результата они получают долю. Но они не выдерживали темпа, и этого не случилось ни разу. Сооснователей пробовал искать только через знакомых, по рекомендациям, а лучших сотрудников нашел на фриланс.ру. Выбирал только тех, у кого были положительные отзывы. Мне все равно, в каком городе находится человек: мою лучшую сотрудницу, которая занимается контентом сайта уже семь лет, я никогда не видел.
Мотивировать сотрудников пробовал по-разному. Сначала предлагал зарплату чуть выше рынка, на 15-20%, но в итоге сотрудники воспринимают это как само собой разумеющееся. Год экспериментировали со штрафами за каждую провинность — это демотивировало людей, часть из них бросали работу. Должна быть золотая середина. Фиксированную часть зарплаты стараюсь делать меньше, чем завязанную на результат. Те, кто выполняет KPI, зарабатывают больше рынка.
Все сотрудники работают на аутсорсе, по договору. Я не претендую на работу фултайм: на мой взгляд лучше купить несколько свободных часов в день у хорошего специалиста, чем посредственного — на полный рабочий день».
Иван Абрамовский, CEO и основатель LeaderTask
«Бизнес мы запускали втроем — я, мой родной брат и одногруппник. Оба разработчики, я отвечаю за управление командой и продажи. Когда мы перевели бизнес из ИП в ООО, я для простоты оформил его на себя, но у нас есть между собой договоренности о распределении долей. С этим нет проблем — и с братом, и с одногруппником у нас сложившиеся отношения.
В команде нас сейчас семь человек, кроме костяка команды двое в поддержке и двое в маркетинге. Сейчас начинаем формировать отдел продаж. Все ключевые сотрудники работают в штате на фултайм, на аутсорс мы отдаем дизайн, перевод, верстку — точечные задачи. Сотрудников мы искали на hh.
На старте все сотрудники получали фиксированную зарплату, позднее мы разработали систему поощрений. На основе статистики и обязанностей для каждого сотрудника мы рассчитали минимальный KPI на неделю и результат, при достижении которого к фиксированной ставке прибавляется процент. Плюс у нас есть сотрудник года, полугодия, квартала, для них расписаны премии.
На мой взгляд, важнее всего при выборе партнеров и сотрудников — порядочность. Все компетенции можно купить. В любом случае всех сотрудников придется учить, а честность и порядочность за деньги не купишь».
Алексей Чекарев, сооснователь и CEO «Нужен Ужин»
«Когда у меня родилась идея запуска собственного сервиса по доставке продуктовых наборов «Нужен Ужин», я всерьез занялся проектом и почти сразу привлек своего первого партнёра. Я отвечаю за производство и продукт: мне помогает образование — я учился на технолога пищевой промышленности. Также у меня есть опыт работы с крупными медийными лицами в качестве организатора концертов. У моего партнёра же было пять лет в event-сфере по организации выездных банкетов, а также опыт по взаимодействию с медийными лицами и каналами, такими как ТНТ. На этапе пилота без нормальной упаковки и четко сформированного ценностного предложения по продукту на такие каналы выходить было рано, поэтому компетенции моего компаньона в этой сфере не понадобились. Кроме того, параллельно он работал над своим проектом и не вовлекался в проект на 100%. Стартапу, на мой взгляд, на начальном этапе нужно уделять максимум времени и сил, поэтому мы не смогли продолжать работу.
В итоге сооснователем стала Мария Варламова — раньше я был ее партнером в агентстве по организации тимбилдингов, имел там небольшую долю. Поэтому именно её я и решил привлечь для развития «Нужен Ужин». У Маши был опыт построения прибыльного бизнеса и выстраивания процессов, но мы столкнулись с проблемой инвестиций. Мы искали людей с компетенциями в digital-проектах — рассказывали о проекте друзьям. Тем, кому идея была интересна, предлагали принять участие — вложить деньги и свой ресурс. Именно так мы привлекли в проект коммерческого директора Алексея Поликарпова с компетенциями в digital. Алексей инвестировал в проект, получив долю в компании. На мой взгляд, доля и вложенные средства лучше всего мотивируют человека вкладывать усилия в развитие бизнеса — нам хотелось привлечь равноправного партнера с полной вовлеченностью. Опцион — тоже неплохой вариант, в случае когда человек не вкладывает своих денег в проект.
Алексей Поликарпов отвечает за бизнес-часть, он наш коммерческий директор, я отвечаю за производство, Мария — за PR и маркетинг. Кроме того, у нас есть два наемных сотрудника на аутсорсе, но на фултайм: smm-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Это позволяет сократить расходы на ранней стадии. Сотрудникам мы готовы будем предлагать опцион, если они кратно увеличат показатели. За превышение стандартных показателей сейчас мы платим процент. У каждого есть канал привлечения, за который он отвечает. Аккаунт-менеджеру, который занимается обзвоном, при увеличении конверсии во вторую покупку выше стандартных 50% мы доплачиваем за каждого дополнительного клиента. Также и с холодными звонками. Для smm-щика показатель — количество уникальных клиентов с первой точкой контакта в социальных сетях.
Сотрудников искали через знакомых, рекомендации, facebook, avito, fl.ru. Нашли через facebook. Мне нравится формат стажировок: чтобы сотрудник сначала себя проявил. Это снижает риски потратить время и ресурсы: мы в свое время сменили трех smm-щиков. При подборе сотрудников важно, чтобы они проникались идеей и обладали нужными компетенциями».
Алексей Ковалев, CEO и основатель Convead
«В Convead у меня не было полноценного сооснователя — бизнес с другом в свое время не получился, и я не рискнул искать партнера. Двух ключевых членов команды — технического директора и project-менеджера — я принимал на работу с мотивацией получить опцион. В итоге у них есть опционы в виде фантомных долей — мотивационная схема, когда ты получаешь процент при достижении определенного результата. Project-менеджера (она же продакт и арт-директор, отвечает за маркетинг и дизайн) я нашел на hh. Ее задача — анализировать конкурентов, продукт, метрики, проверять гипотезы через MVP новых функций в продукте. Если гипотезы подтверждаются, она их отдает в разработку. Ради работы у нас она переехала в Москву из Перми, а сейчас живет в Барселоне, но нам комфортно работать удаленно.
Наш технический директор не просто кодит, он вникает в процессы, в бизнес. Раньше у него была своя веб-студия, которую я нанимал на разработку как подрядчика. В итоге, вся студия, вся сработавшаяся команда, стала частью Convead. Сейчас у нас работает около 12 человек, искал их в основном через hh. У меня есть функциональная карта с целями, задачами, компетенциями, требованиями и KPI для каждого сотрудника. Если каких-то компетенций не хватает, сотрудник обязан их получить — научиться внутри команды или пойти на курсы. Мотивация — это фиксированный оклад плюс часть, привязанная к KPI. Кроме того, мотивация в нашей команде двухуровневая: первый уровень — метрика, на которую влияет сотрудник, второй уровень — достижение всей компанией плана.При выборе партнера важнее всего его компетенции и энергия, интерес к проекту. Для сотрудников — примерно также. Сейчас партнер мне не нужен — вывести бизнес на самоокупаемость получилось и без него. Он важнее на самой ранней стадии, чтобы запустить проект. Возможно, он понадобится мне при активном развитии на западном рынке, где у меня нет компетенций».
Георгий Гаспарян, CEO и основатель SyncCloud
«Партнеров в SyncCloud я не искал. Это мой третий бизнес, первые два запускали с друзьями или родственниками, но ничем хорошим это не закончилось. Как ни договаривайся с ними «на берегу» — все равно возникает недопонимание. Ожидания у близких людей всегда отличаются, там другая плоскость, где всегда возникает ситуация «но мы же друзья?!». Для них придется делать исключения, в бизнесе это мешает.
Сейчас у меня 14 человек в команде, у ключевых есть опционы, завязанные на KPI и время работы в компании более четырёх лет. Начинали они также с уровня сотрудников, в общей сложности им принадлежит 16% компании. Первыми были два разработчика, третьим стал продакт-менеджер, ответственный за проектирование. Я отвечаю за управление командой и продажи. У рядовых сотрудников — разработчиков и маркетологов — фиксированный оклад. Все сотрудники работают в штате компании фултайм — без вовлеченности в проект качество сильно страдает, особенно в случае с высокотехнологичным продуктом. На hh я никого не искал — специфика бизнеса такова, что сотрудники притягиваются сами. При подборе смотрел, прежде всего, на компетенции».
Александр Белозеров, CEO и сооснователь «КОТ»
«Партнер по проекту — наш инвестор, выпускник «Школы инвестиций» ФРИИ. Мы познакомились по рекомендации, привлекали его именно как инвестора, в команде он скорее выполняет роль трекера. У него достаточно серьезные компетенции в бизнесе, мы еще до ФРИИ еженедельно встречались, обсуждали текущие бизнес-показатели и ставили задачи. Так что к трекшн-митингам Акселератора мы уже были морально готовы. Есть еще соучредитель, с которым мы изначально стартовали проект.
До запуска этого проекта у меня была студия разработки ПО, оттуда я забрал технический костяк команды из двух человек. Плюс в команде есть человек, который занимается продажами.
Мотивация ключевых членов команды выстроена как фиксированный оклад плюс опцион, завязанный на KPI. Для рядовых менеджеров по продажам — это прогрессивная шкала, в зависимости от сделок, и в перевыполнения нормы предоставляем процент от суммы сделки. Большая часть сотрудников в штате, только несколько технических — на аутсорсе. Ищем сотрудников через fl.ru, facebook и рекомендации.
Основной критерий выбора партнера — компетенции в нужной сфере, а также «зараженность» продуктом».
Подытожим
Сооснователи бывают разные.
Выборка небольшая, поэтому это далеко не исчерпывающий список:
1. Партнеры, близкие к равноправным.
Равноправные партнеры чаще всего вместе запускают проект. В этом случае у каждого из партнеров значимая доля в проекте. Либо возможен вариант, когда партнера привлекают под какую-то компетенцию. Вовлеченность в этом случае, скорее всего, полная, плюс партнер со значимой долей обычно вкладывается деньгами.
2. Основатель + инвестор, выступающий трекером
Партнер-инвестор, обычно — бизнес-ангел из отрасли, которого привлекают уже в проект с первыми результатами. Вовлеченность — неполная, выступает в роли ментора или трекера, делится опытом и связями.
3. Сооснователи, выросшие из сотрудников.
Ключевые сотрудники, которые доросли до опционов, выполнив определенные KPI. Деньгами не вкладываются, по формату работы все же остаются подчиненными лидера проекта, а не партнерами.
Критерии подбора сооснователей и/или сотрудников
-
«Зараженность» идеей проекта
-
Компетенции под роль сотрудника в команде (либо способность учиться им)
-
Порядочность — из предыдущего опыта работы или рекомендаций
Способы мотивации
-
Доля в компании — для ключевых членов команды
-
Опцион, завязанный на KPI сотрудника и/или время работы в компании — для ключевых членов команды и дорогих специалистов
-
В зависимости от роли сотрудника — фиксированная часть оклада + процент, завязанный на KPI
-
«Второй уровень» мотивации — бонусы для всей команды при достижении общего плана
-
Премии формата «сотрудник года»
Каналы поиска сооснователей и/или сотрудников
Рекомендации знакомых, facebook, hh, fl.ru, avito.ru
Способы оформления сотрудников
-
Большая часть команды на аутсорсе, парт-тайм — в случае, когда хочется привлечь дорогих специалистов.
-
Большая часть команды на аутсорсе, фултайм — если необходима вовлеченность сотрудника, но приходится экономить.
-
Большая часть команды в штате на фултайм — а на аутсорсе только некоторые, второстепенные функции вроде дизайна и части разработки. Если команда уже достаточно зарабатывает.
Похожие статьи
-
Лайфхаки 17 марта 2016 -
Акселератор 16 марта 2016