Эффективность сотрудников – показатель, который можно и нужно увеличивать и в этом вам может помочь диагностика продуктовых компетенций. Этот инструмент поможет не только оценить своих сотрудников, но и сформировать высокоэффективную команду, которая сможет создавать качественные продукты при меньших денежных и временных затратах.


Кому пригодится диагностика навыков?

Она будет полезна любой компании, вне зависимости от количества сотрудников, но чем их больше, тем выше и потребность в диагностике. Оценка компетенции сотрудников универсальна: она подходит как для крупных корпораций с 1000+ служащих, так и для небольших фирм с 10 сотрудниками. Очевидно, что задачи диагностики в таких случаях будут разными, например, выявление лидеров или определение эффективности команды в целом.

Если же ваша команда состоит из CEO, продакта, CTO, маркетолога и менеджера по продажам, то диагностика, скорее всего, не будет для вас ключевым инструментом: вы и так достаточно хорошо видите свою команду и понимаете, каким образом закрываются компетенции. Однако с ростом числа сотрудников или при трансформации проектной команды в продуктовую важно отслеживать профессиональные компетенции своей команды. Понимание того, имеют ли ваши сотрудники необходимый потенциал для новых высот или они уже работают на пределе своих возможностей, дает шанс вовремя принять меры и успешно вывести компанию на новый рынок.


Что представляет собой диагностика сотрудников продуктовых команд?

Многолетний опыт ФРИИ как инвестора при отборе стартапов в портфель, а также при работе с корпорациями и их запросами, позволил нам разработать свой собственный инструмент диагностики для последующего формирования навыков – матрицу продуктовых компетенций ФРИИ, включающую 6 ключевых областей знаний продуктолога.
 
Первый блок —  hard-skills:
  • клиент и ценность продукта для него,
  • стратегия и методики стратегического развития,
  • данные и аналитика, включающие работу с цифрами и метриками,
  • динамика изменений: производственный ритм и тактика, позволяющие сложить воедино все имеющиеся навыки и вносить в продукт требуемые изменения,
Второй блок — soft skills:
  • коммуникация,
  • управление командой.
В этой статье основной упор мы делаем именно на прикладные навыки (hard skills) продакт-менеджера, которые полезны компаниям на разной стадии продуктовой зрелости. Часть из них является ключевым для любого члена продуктовой команды, и это минимум, без которого просто не обойтись.

Каждую область знаний hard skills можно разделить на области знаний и применяемые инструменты, которые потребуются продуктологу.







Мы максимально упростили схему, чтобы было понятно, что владелец продукта, продакт-менеджер, да и вообще все члены команды – универсальные бойцы, и когда мы упоминаем «продакт-менеджера», то в первую очередь имеем в виду не должность, а роль человека, который отвечает за продукт и за деньги.
 
Неважно, прошла ли ваша компания период цифровой трансформации и у вас уже digital-продукт или вы только собираетесь его сделать, навыки продуктового управления будут важны даже в том случае, если у вас не продуктовая компания.


Кто такой продакт-менеджер?

Как правило, это человек с очень широким срезом знаний по всему рынку, у него хорошо развиты продуктовые, корпоративные, отраслевые компетенции и есть две ключевые вертикали продуктовых знаний: стратегическое продуктовое видение и бизнес-стратегия. Продакт-менеджер, в отличие проектного менеджера, отвечающего только за реализацию проекта, а первую очередь несет ответственность за деньги в продукте.


Чем отличаются продакт и проджект?

Product manager – это тот человек, у которого сильны прикладные профессиональные  компетенции. Его функция – обеспечить Product Vision и счастье пользователей.
Product owner отвечает за смыслы и деньги. 
Project-manager следит, чтобы все в полном объеме и с надлежащим качеством  было выполнено вовремя.
Scrum-master отвечает за процесс, команду, коммуникацию и организацию процесса.
 
Здесь речь идет не о конкретных сотрудниках: один человек может совмещать несколько ролей или, наоборот, одну роль могут играть несколько человек в команде.
 
Важно понимать разницу между проджектом и продактом, иначе трансформация компании будет попросту невозможна. Часто компании в сегменте среднего и малого бизнеса попросту переименовывают проджектов в продактов, но практикуют проектный, а не продуктовый подход. 
 
Проект – это деятельность, которая ограничивается такими параметрами, как сроки, стоимость и определенные требования, которые предъявляются к готовому результату. Продукт является результатом деятельности, направленной на востребованность, конкурентоспособность и экономический смысл.
 

Фокус

Фокус проектной команды направлен на заданный бюджет, ресурсы и план, у продуктовой команды он базируется на создании ценности, работе по стратегии на продуктовом цикле непрерывных изменений и на прибыли.
 
Стоит сразу отметить, что цикл непрерывных изменений является ключевым процессом для любой продуктовой команды, а из всех навыков самым важным является способность применить собственные навыки на практике.
 

Команда

Как продуктовые, так и проектные команды могут собираться на какое-то время, но обычно проект создается строго под выполнение конкретной задачи и на определенный срок, а продуктовая команда нацелена на бесконечный цикл внедрения улучшений.
 
Для оценки продуктовой команды можно использовать набор вопросов для самодиагностики:
  • какую проблему мы решаем?
  • чья это проблема?
  • какой имеется рынок и какие на нем есть конкуренты?
  • как мы определяем метрики?
  • каким образом их достигаем?
  • почему именно мы?
  • почему именно сейчас?
  • что делать в первую очередь, а чего не делать вообще?
  • и т.д.
На результативность команды также влияют:
  • Продуктовые компетенции – hard и soft skills, которые упоминались выше, а также умение работать в условиях высокой неопределенности, ведь продуктовая команда  — всегда немного стартап.
  • Экспертиза – как отраслевая, так и внутрикорпоративная. Если продуктовые компетенции лежат в области ответственности junior и middle-продактов, то для senior основная ценность будет лежать в отраслевой и корпоративной компетенции.
  • Ресурсы, возможность самоорганизации и высокая скорость – в отличие от строго иерархической проектной команды она должна сама строить гипотезы и ставить цели, проверять их и достигать.

Барьеры перехода

Чаще всего при переходе от проектного подхода к продуктовому в большинстве компаний возникают сложности из-за размытия ответственности за решения и бюрократии. 

Еще одним барьером может стать большое количество времени, требующееся на отладку процессов внутри всей корпорации, которая пока что работает не с digital-продуктом, но переход точно стоит того, чтобы преодолеть все трудности.


Применение матрицы компетенций на практике

Мы плавно подошли к главной теме статьи: тому, как может применяться матрица компетенций в компаниях разной продуктовой зрелости, как ее использовать и какие инструменты могут помочь в ускорении продуктовых команд, облегчить процесс трансформации.
 
Разберем пример компании, в которой уже внедрен продуктовый подход, есть продуктовые команды, которые работают по agile. Основной задачей матрицы компетенции здесь станет ускорение команды, чтобы она могла проверять больше гипотез и делать больше продуктов. С ее помощью можно будет продиагностировать продуктовую команду и составить планы развития. Когда у вас уже много продактов и процессов, важно посмотреть на команду целиком, определить какие компетенции "западают" на командном уровне и как с минимальными затратами их закрыть.
 
На данной стадии компаниям подходит такой инструмент, как продуктовый трекинг, подразумевающий внедрение в команду бизнес-наставников. Они помогают с целеполаганием, фокусировкой, формулировкой и валидацией гипотез. Обладая глубокой продуктовой экспертизой, они способны научить команды бежать быстрее и приносить более качественный результат.
 
Следующий пример – компании, которые уже приступили к переходу от проектного подхода к продуктовому. Здесь важно адаптировать продуктовый подход и матрица компетенций пригодится для диагностики не только на командном срезе, но и для каждого сотрудника в отдельности. Это поможет правильно формировать команды и распределить их по горизонтали в соответствии с их уровнем компетенции, чтобы они были максимально эффективными.
 
Таким компаниям не стоит бояться формировать кросс-функциональные команды и приземлять обучение непосредственно в рабочий процесс. Это позволит вести обучение без отрыва от производства: наставники и обучающиеся будут работать над продуктовыми задачами, трансформируя проектный подход в продуктовый здесь и сейчас. Подойдут и классические акселерационные программы: все зависит от объема задачи, которую компания ставит перед собой.
 
И, наконец, непродуктовые компании, которым важно найти внутренних лидеров. С помощью матрицы компетенций вы сможете выявить людей, не только глубоко понимающих рынок и корпорацию, но и тех, кто обладает нужными навыками для развития команды в будущем. На данном этапе в компаниях можно применять продуктовый подход для решения бизнес-задач: не все техники будут уместны, но проверка гипотез, Customer Development и основной инструментарий работы продуктовой команды могут стать эффективными, даже если вы работаете не с продуктом, а с проектом.


Как провести диагностику продуктовых компетенций?

На самом деле нет ничего сложного и это может сделать ваш собственный HR-отдел или нанятый подрядчик. Рассказываю, как эту задачу закрываем мы во ФРИИ. Обычно все начинается с разбора матрицы компетенций и формирования портрета идеального продакт-менеджера под корпоративные нормы и требования клиента. Затем происходит проверка навыков существующих сотрудников в два этапа:
  1. Письменная часть – решение бизнес-кейса.
  2. Устная часть – онлайн-интервью с экспертом, который определяет, сам ли человек заполнил кейс, и составляет общее представление о сотруднике.
После проверки формируется отчет в разрезе «человек-команда» и для него составляется индивидуальный план развития (ИПР).
 
Обычно письменная часть включает в себя 15-20 вопросов, определяющих понимание сотрудником рынка, клиента, CJM, метрик, его способность работать с бэклогом, нахождением точек роста, методик работы с клиентом. Вопросы должны касаться вашей сферы или хотя бы соответствовать универсальной матрице. Оценка ответов идет по очень простой системе критериев от 1 до 4 баллов:
  1. не знаю совсем;
  2. понимаю, но не умею пользоваться;
  3. умею пользоваться;
  4. умею пользоваться и могу быть наставником в этом вопросе.
На заполнение кейса обычно уходит около двух часов и далее участника ждет интервью с экспертом, на котором задаются открытые вопросы. Все проверяется вручную, без подключения искусственного интеллекта, так как алгоритма, который помог бы автоматизировать процесс, попросту нет. Связано это с тем, что продакт-менеджер работает не по четкому, строго составленному плану, а в парадигме решения бизнес-задач, которые не могут быть универсальными.


Отчеты

Индивидуальный отчет
По итогам диагностики формируется индивидуальный отчет, который отражает наши ожидания от человека и его реальные возможности. Все видно наглядно:
зоны роста, которые следует подкачать, чтобы человек соответствовал своей роли,
области, где сотрудник достигает больших результатов, чем требуется для его роли, и может быть наставником для своих коллег.
 
По компетенциям, развитым не очень хорошо, собираются планы развития: подбор курсов, материалов, статей, и видео, которые помогут их увеличить.
 
Командный отчет

Составляется и командный отчет, позволяющий увидеть также же результаты в разрезе всех сотрудников, что будет полезно для более зрелых компаний. Такой отчет показывает, сколько в команде джуниоров, миддлов и сеньоров, а также выявляет причины, по которым команда бежит медленно. Например, сотрудники не умеют описывать ценностные предложения или просто не проверяют гипотезы.
 
Подобная диагностика по матрице компетенций не покажет самых сильных и самых слабых, но точно поможет определить зоны роста команды, пути ее ускорения и что можно сделать для максимального результата с минимальными вложениями. Ее связка с performance-review и soft-skills review поможет без лишних вложений понять, что тормозит команду, и вовремя принять соответствующие меры.


Сильные и слабые стороны продактов

В 2020 году «Акселератор ФРИИ» успел поработать с несколькими компаниями из разных областей: финтех, банки, цифровые продукты, в которых мы оценили более тысячи владельцев продуктов.
 
По результатам диагностики сотрудников этих компаний мы поняли, что рынок действительно изменился: он прокачался, и для половины компаний Customer Development стал ключевой методологией познания собственного клиента. Более половины продакт-оунеров, с которыми мы встречались, прекрасно владели навыками качественного исследования клиентов, проблемного интервью и прочими методологиями. Все владельцы продуктов очень хорошо понимают ценность своего продукта для клиентов, умеют формулировать ценностные предложения. То же самое касается и блока стратегии развития продукта: все отлично справляются с анализом рынка и конкурентов, а также расчетом эффективности продукта.
 
В целом, из четырех областей hard skills две закрыты, но другие две требуют проработки: из всех, кого мы видели в России, они не развиты ни у кого, и работа с гипотезами, а также работа с ключевыми метриками продукта являются зоной роста. Впрочем, из беседы с американскими коллегами мы выяснили, что тенденция на рынке США аналогична нашей.
 
Наибольшие проблемы у продуктологов наблюдаются по работе с бэклогом задач, приоритизацией и декомпозицией, а также с гипотезами: валидировать и проверять их умеют, но часто делают это медленно, что стало часто встречающейся болью для всех компаний.
 
Есть куда развиваться в области данных и аналитики – здесь наибольшая проблема возникает при определении ключевых продуктовых экономических метрик. Посчитать unit-экономику могут все, а вот сделать выводы на основе полученных данных – немногие. Из всех продактов, которых мы увидели в прошлом году, лишь 30% действительно были на это способны.
 
Еще один интересный инсайт касается производственного ритма – это основная проблема сегодняшних команд, однако, причины ее появления у разных компаний могут быть разными. Например, в компаниях с уже успешно внедренным продуктовым подходом, agile или другими гибкими методологиями, основной проблемой является работа с бэклогом задач и его приоритизация. При большом количестве проверяемых гипотез бэклог так велик, что сотрудники начинают делать, что могут, а не то, что надо. Бэклог становится уязвимым местом продакта: если сфокусировать внимание руководителя на этой части, команда ускорится.
 
В компаниях, которые еще находятся на стадии трансформации и работают по методике waterfall, проблем с бэклогом и приоритизацией нет и быть не может: вертикальная структура и понятный план работы просто не дадут ей возникнуть. Однако у них тоже есть слабые места из-за того, что не внедрена культура работы по гипотезам и их проверке по HADI-циклам, поэтому такие команды не выдерживают производственный ритм и бегут медленнее, чем могли бы.
 
Мы проводили диагностику продактов из разных сегментов и выявили, что сильные стороны и зоны роста у них весьма отличаются: в таблице ниже вы можете ознакомиться с ними и сравнить показатели владельцев продуктов в B2C, B2C и внутренних продуктах и сервисах.



Из таблицы видно, у владельцев продуктов из различных сегментов сильные стороны и зоны роста тоже различаются, но в основном у всех «хромает» быстрая проверка гипотез и получение выводов из unit-экономики, что характерно для всего текущего российского рынка.


Выводы

Мы увидели, что рынок специалистов product-owner достаточно сильно изменился: если пять лет назад это был человек новой цифровой эпохи, которого все стремились захватить в свою команду, то сейчас мы видим:
  • 40% работающих продактов находятся в категории junior
  • У многих компаний достаточно хорошо сформирован кадровый резерв
  • Потребность в продактах закрыта, есть большой штат ребят, которые недорого стоят, быстро учатся и могут расти дальше
  • Спрос на продактов достаточно высок, но больше не растет: он остался стабильным, профессия из новой цифрой превратилась в одну из самых ключевых и востребованных
  • 45% PO – это люди уровня Middle, специалисты, работающие в компаниях от двух до пяти лет, хорошо понимают специфику отрасли компании, имеют хороший баланс софтскильных и хардскильных компетенций и умеют управлять одним или несколькими продуктами
  • Только 15% продактов можно отнести к категории Senior. Именно они сейчас востребованы больше всего. Они способны работать с портфелем продуктов, взаимодействовать с командой, имеют высокоразвитые soft и hard skills. Однако, чем более высокую позицию занимает сотрудник и чем больше он работает в компании, тем меньше у него остается «жестких» навыков и больше – корпоративных и отраслевых. Поэтому переходы из одной компании в другую в рамках отрасли встречаются достаточно часто, а вот между отраслями значительно реже.
 
Об авторе: Елизавета Кондрашова – руководитель образовательного направления акселераторов ФРИИ, с 2016 года отвечает за образовательные программы проекта. Имеет совокупный опыт в области управления и развития персонала более 8 лет; занимается планированием карьеры, развитием талантов, в рамках работы акселератором ФРИИ выполняла функции методиста образовательных программ в качестве продакт-менеджера и руководителя этого направления.
 
Елизавета и ее команда проводят оценку продуктовых компетенций сотрудников крупных компаний, подсказывая, как их улучшать дополнять и усиливать. В этом направлении команда «Акселератора ФРИИ» сотрудничала с такими компаниями, как Ростелеком, Альфа-Банк, Сбер, Газпром и многими другими.
Курс «Профессия продакт-менеджер»
Подпишитесь на рассылку полезных статей и анонсов мероприятий