Фархан Тавар, соучредитель и технический директор Helpful, поделился тем, как нужно работать с командой. 
Делимся с вами переводом этой статьи. 

Все, что вы знаете — ошибочно.
Не ваша команда работает на вас. Вы работаете на них. 

Farhan1.png

Когда я работал в Trilogy, один из моих менеджеров жутко злоупотреблял прогулами. Его никогда не было на рабочем месте. Что еще хуже, когда мне все-таки доводилось увидеть его, казалось, он занимался чем угодно, но только не работал — с кем-то разговаривал, кому-то заваривал кофе или просто стоял и смотрел на людей.
Однако его подчиненные добивались блестящих результатов. Я задавался вопросом: «Может быть, в его коллективе все как на подбор высококлассные специалисты, и это позволяет ему бить баклуши?» 
Я уже начал думать, что он безнадежен, когда внезапно обнаружил то, что меня переубедило: он проводил все свое время, помогая людям. Своими якобы «случайными» действиями он преследовал цель раскрыть потенциал его сотрудников и проложить им дорогу к успеху.

Я последовал его примеру и изменил свое поведение. Я начал работать на благо своей команды и продолжал это делать на протяжении всей своей карьеры. Управляю ли я пятью людьми (как это было вначале) или тремястами (как это было в Xtreme Lab), я всегда помогаю людям делать их работу. Я добровольно берусь за непопулярные виды деятельности. Когда мои сотрудники сталкиваются с препятствиями, я делаю все от меня зависящее, чтобы помочь им справиться с ними.

Со стороны это может выглядеть, как будто я бездельничаю. Но польза, которую это приносит компании, безгранична.

Тому есть четыре главные причины:

  1) Чтобы развить креативность у ваших сотрудников, необходимо повышать их уровень ответственности.

«Чтобы выросли крылья, нужно прыгнуть с утеса» — Курт Воннегут

Чтобы человек эффективно выполнил свою работу, ему нужно разобраться в проблеме. Невозможно отрастить крылья, если никто не заставляет летать.

Самостоятельное разрешение конфликтных ситуаций и проблем – залог развития творческого мышления. Поэтому люди должны работать на себя и просить помощи у руководителя, когда они в ней нуждаются. Чаще всего бытует противоположное мнение (люди работают на руководителя и просят помощи, когда в ней нуждаются). Ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы облегчить задачу сотруднику, самому взявшись за дело, и тем самым показать ему свою готовность помочь, либо спросить совета у вашего вышестоящего руководителя. 

 Таким образом, компания выигрывает благодаря тому, что гораздо больше людей работают над творческими решениями проблем. Система работы в стиле «подчинение и контроль» больше подходит для армии, но не для работников интеллектуального труда. Каждый из ваших подчиненных должен расправить крылья.

  2) Вашим сотрудникам нужно давать важные поручения и наделять их полномочиями, чтобы их производительность была максимальной.

«Если хочешь летать, сбрось балласт, который тянет тебя вниз» — Тони Моррисон

Чтобы люди хорошо выполняли свою работу, им нужно скинуть свои цепи. Типичный менеджер дает своему подчиненному задание и контролирует каждый его шаг, чтобы убедиться, что все сделано, как ему нужно. Я предпочитаю просить сотрудника сделать что-то, что решит проблему.

Например, я попросил Новию, одного из разработчиков нашей компании Helpful, помочь решить проблему: не все клиенты хотят пользоваться мобильным приложением. Задача была обеспечить полную функциональность приложения для веб-интефейса. Результат был не таким, как я представлял, но все получилось великолепно.
Роджер Мартин называет это «каскадом выборов» – решения принимаются на всех уровнях организации по принципу цепной реакции и в конечном итоге передаются людям, которые непосредственно выполняют работу.

Но одних задач все же недостаточно. Вашим сотрудникам необходимо обладать полномочиями для выполнения своих задач. Даже если вы думаете, что результат должен выглядеть по-другому, они должны иметь возможность сказать «нет». Умение говорить «нет» – это навык, и, как и все другие навыки, его нужно развивать. Я поощряю и вознаграждаю людей, которые отстаивают свою точку зрения.

Например, я сделал Шону, другому разработчику, конкретные предложения по внедрению функций в приложение. Когда я не увидел их в приложении, я повторил свою просьбу еще пять раз. В конце концов, я спросил: «Почему ты не внес функции в программу?» Он ответил: «Я знаю, что вы мне говорили об этом много раз, но я не считаю, что их нужно внедрять». За ним последнее слово. А я – представитель всего лишь одного из мнений.

3) У вас есть все, чтобы помочь людям справиться с трудностями.

«В большинстве случаев вы обладаете большей информацией для принятия [технического] решения, чем я, но если вы обратитесь ко мне с просьбой разрешить ваши сомнения, я помогу вам. Это моя работа».

Вам виднее как менеджеру, какими знаниями кто располагает, кто чем занимается и кто за что отвечает. Уже только благодаря этому вы знаете, в какое русло направить усилия ваших подчиненных.
Работая в Xtreme, я проводил много времени, знакомясь с людьми, и каждый раз узнавал о них что-то новое. Таким образом, у меня была возможность быстро помогать людям. Мой коллектив называл меня «авиадиспетчер». Моей задачей в качестве авиадиспетчера было помогать людям (проследить за тем, чтобы не произошло сбоев), но при этом не контролируя каждую мелочь (не учить, как управлять самолетом).

 4) Именно так ваши подчиненные будут учиться новому – и вы вместе с ними.

«Вы не научитесь ходить, следуя инструкциям. Вы научитесь методом проб и ошибок, падая и вставая» — Ричард Брэнсон

Ваша цель как менеджера не в том, чтобы уберечь людей от совершения ошибок. Не беспокойтесь об ошибках. На самом деле, существует не так уж и много фатальных ошибок, которые можно совершить.
Вам нужно дать понять, что нет ничего страшного в том, чтобы сделать ошибку – если люди на них учатся. Совершайте собственные ошибки. Формируйте осознанное стремление учиться всему. Открыто демонстрируйте это сотрудникам: «Я думал, что Х был прав, но оказывается, что я ошибся, и Y лучше».
Я понял, что нужно явно и категорично заявлять о своих ошибках. Когда я работал в Pivotal, однажды я перепутал чье-то имя, и коллега сказал: «Ого, вы делаете ошибки!» Я был потрясен: «Ты что, думаешь, что я никогда не ошибаюсь?». Моей ошибкой было не показывать своих оплошностей. Это помогает людям избавиться от страха – опять же позволяет им проявить независимость и креативность.

Меры предосторожности:

1. Иногда нужно сказать «нет».

Успех для менеджера означает умение иногда говорить «нет». Результат работы кого-то из ваших творческих специалистов может быть неприемлемым (для других отделов, для видения компании или для других сотрудников). Ваш долг перед компанией может потребовать, чтобы вы рубили такие проекты на корню. Сделайте это быстро и без угрызений совести. Вам как руководителю нужно проявлять решительность – команда это оценит. Но проявляйте мудрость – слово «нет» не должно войти в привычку.

Например, я не откажусь от своей приверженности к программированию в паре. Я так твердо убежден в преимуществах совместного программирования, что просто не позволю разработчикам писать код в одиночку. Я часто говорю: «Если вам не нравится программировать вместе, вас никто не держит в Helpful».

2. Не стройте громоздких шатких конструкций.

Если над выполнением вашей задачи работает огромное количество людей, повышается риск того, что они потерпят серьезную неудачу. Они могут построить гигантское здание, которое обрушится в самый неожиданный момент. Чтобы снизить этот риск, будьте гибкими (загрузка, тестирование, итерация). В Helpful каждую пятницу все (а не только разработчики) делают презентации. Это означает, что раз в несколько дней результаты работы сотрудника видят его коллеги. 

Это побуждает людей мыслить в рамках достижения краткосрочных целей. Нет ничего предосудительного, если в чем-то есть недоработки, при условии, что процесс идет в верном направлении, и каждую неделю вносятся улучшения. Будьте требовательны к процессам, а не к людям.

Другим способом избежать возведения шатающейся башни является установление для задачи временных рамок. К примеру, один сотрудников Helpful изъявил желание создать новую форму аналитического отчета. Я знаю, что аналитика может занимать много времени, поэтому я сказал: «Конечно, но не трать на это больше одного дня». Это заставило его сосредоточиться на наиболее ценных показателях, создать небольшой отчет и продолжать работать дальше. 

Заключение: Ваша организационная структура неправильная. Поменяйте ее.

Подпишитесь на рассылку полезных статей и анонсов мероприятий