Бывает так, что основатель стартапа вроде бы хорошо знает потребности своей аудитории и делает всё, чтобы её удовлетворить – а клиент всё равно недоволен. Зачастую это можно объяснить «домысленной ценностью» - такая проблема часто встречается в логике даже самых сильных проектов. Как определить её и что с ней делать?
Ценностное предложение для проекта – то же самое, что ваш профиль в социальных сетях или резюме: короткое описание, призванное быстро рассказать о вас, ваших навыках, опыте, образовании, интересах и т.п. ЦП может рассказать о том, чем вы занимаетесь, какую проблему решаете, для кого, каким способом и с помощью какого продукта. В ЦП важно не столько то, как грамотно оно сформулировано, сколько то, насколько в нем согласуются элементы бизнес-модели. По нему можно судить о том, насколько качественно проведен важнейших этап исследования и валидации клиента (Customer Development). Осознанно ли команда развивает бизнес? Что необходимо чинить в первую очередь?
Часто ценностное предложение формируется по итогам этапа поиска клиентов (Customer Discovery) и может звучать как очередная гипотеза, которую необходимо проверить на этапе валидации клиента (Customer Validation). Как правило, ценностное предложение подлежит развитию и адаптации по мере углубления команды стартапа в суть бизнеса.
Я почти всегда начинаю изучение проекта со стремления понять, вникнуть в ЦП, через которое выявляются логические связи в бизнесе. Ценностное предложение должно прозрачно отражать «проблему», которую решает команда, и «продукт», с помощью которого проблема решается. Более того, ценностное предложение, которое озвучивает проект – это путь, который прошла команда до того, как оказалась перед нами. И по нему можно сказать, насколько длинный путь стоит за плечами членов команды, насколько они далеки от «бизнеса» в полном смысле этого слова и на какой стадии находятся сейчас.
Ключевая причина неудачи стартапов в мировой практике заключается в том, что более 70% продуктов/идей оказывается никому не нужны. В них просто нет ценности, хотя ценностное предложение может быть сформулировано. В отсутствии ценности может быть две причины:
- нет проблемы, что чаще всего
- продукт проблему не решает.
На этом-то этапе и возникает «домысливание проблемы» за клиента со стороны фаундера. Это то место в истории развития стартапа, где предприниматель начинает думать, что он лучше знает, что нужно клиенту и от этого только теряет время.
Абсолютно неважно, сколько клиентских сегментов команда выделила, какие каналы продаж протестировала и сколько опросов провела. Что должно сходиться в проекте, для того, чтобы идея могла воплотиться в бизнес? Я отслеживаю согласованность критической цепочки в ЦП: ценность может существовать только в случае, если существует проблема и продукт, способный эту проблему удовлетворить.
Ценностное предложение (ЦП) = Проблема + Решение/Продукт
Каждую из составляющих этой формулы можно связать с другими элементами бизнеса. Например проблема отражает внешнюю среду и напрямую упирается в рынок, клиентские сегменты и потенциал при масштабировании. Решение отражает внутреннюю среду и упирается в ресурсы стартапа, экономику, команду и мощности при масштабировании.
Пример №1
Чтобы показать, насколько очевидно расхождение этих вещей, давайте рассмотрим пример одного из наших проектов. Сразу оговорюсь, что проект из примера очень быстро выровнял эту критическую цепочку, но на входе в Акселератор при первых встречах выявилось следующее:
(ЦП) Проект заявляет, что способен вернуть брошенные корзины на сайте своему клиенту (допустим, интернет-магазину).
(Проблема) Проблема очевидна – клиент недополучает доход, если покупатель на сайте создает заказ, заполняет корзину, потом уходит, ее не оплатив. Если хотя бы часть потенциальных покупателей можно вернуть и конвертировать в покупателей, то доход только за счет этого можно увеличить на 30% - 40%.
(Решение) Знаете, что клиент получал в итоге? Отчет о том, сколько он потерял на ушедших покупателях, которые начали заполнять корзины, но не дошли до оплаты. Разве этого хотел заказчик? Клиент интуитивно догадывался о том, что недополучает доход из-за наличия брошенных корзин, но разве его проблема заключалось именно в незнании точной цифры недополученного дохода? Конечно же, нет. Клиент хотел вернуть корзины и заработать.
В этом примере очевидно, что продукт – слабое место бизнеса. Здесь надо было довести его до того состояния, в котором он сможет удовлетворить потребность клиента – снизить число «потерянных» корзин и увеличить число завершенных сделок. Банального отчета о потерях для этого будет недостаточно. Можно сколько угодно подключат интернет-магазины и тестировать каналы их привлечения, но если клиент получает не то, за чем приходит, то не станет платить.
Пример №2
Этот проект находится на ранней стадии развития клиента и формирования продукта, хотя уже успешно зарабатывает.
(ЦП) Проект берет на себя подготовку и сопровождение проверок трудовой, налоговой или любой другой инспекцией для юридических лиц.
(Проблема) Проблема существует, как минимум на уровне стремления юридических лиц избежать последствий этих мероприятий. Клиенты не хотят тратить много времени и сил на разбирательства: им нужно, чтобы необходимые документы были в порядке и проверка не сильно отвлекала от важных дел.
(Решение) команда этого проекта предлагает полный аудит всей документации с выдачей рекомендаций по подготовке необходимых документов и соответствию требований проверяющих органов.
Здесь мы видим сразу два несоответствия: (1) в проблеме и в (2) продукте. Проблема существует, но возникает лишь с заданной периодичностью, обостряясь время от времени (в момент прихода инспектора). До этого времени продать клиенту услугу крайне сложно – разве что у него уже есть негативный опыт взаимодействия с проверяющими органами в прошлом.
В данном примере очевидно, что команда пока находится на этапе исследования клиента. и здесь важно отдельно исследовать клиентов, которые уже сталкивались или столкнулись с этой проблемой (таким ценность продукта будет понятнее), и тех, кого проблема проверок еще не коснулась (ценность непонятна и есть только страх перед неизвестностью). После этого необходимо разбить клиентов на категории актуальности проблем и только после этого формировать продукт и способы продвижения продукта отдельно под каждый сегмент. Далее стоит выставить гипотезы под каждый сегмент клиента и после этого провести валидацию клиентов и тестирование ценностного предложения для каждого клиентского сегмента.
Важность критической цепочки ценностного предложения в том, что вы не можете переходить к более сложным вещам - таким, как построение отдела продаж или масштабирование - до тех пор, пока ваша критическая цепочка не настроена и не подтверждена.