О корпоративных акселераторах и динамике интереса к ним со стороны стартапов, о модели работы с инновациями у российских компаний, причинах наращивания внутрикорпоративной разработки цифровых продуктов и их коммерциализации в интервью главному редактору ComNews Леониду Конику рассказала директор Центра корпоративных инноваций Акселератора ФРИИ Ирина Тарасова.
За последние пять лет такое количество корпораций организовывало акселераторы, что это слово рискует повторить по степени затертости понятие "хакатон". Нет ли такой опасности и видите ли вы снижение интереса компаний к созданию корпоративных акселераторов?
Мы редко используем слова "корпоративный акселератор" - как правило, корпорации запускают программы пилотирования. Корпоративный акселератор - это более широкий формат, предполагающий образовательные элементы, возможность развития стартапов. Чаще всего корпорации не заинтересованы в развитии и "доращивании" внешних стартапов, им важно понять, как здесь и сейчас использовать данную технологию: найти конкретные технологические решения, быстро их протестировать и, если они подойдут по функциональности и стоимости, - масштабировать в бизнес. Поэтому и мы, и коллеги по рынку чаще всего делаем именно программы пилотирования: от момента осознания, что нужно корпорации, поиска релевантных решений и формулирования бизнес-кейса до запуска пилотного проекта.
Очень много ограничений бывает на стороне самих корпораций - от конкуренции с внутренними R&D и ИТ-подразделениями до ограничений по теме архитектуры, безопасности и т.д. В современных реалиях программа пилотирования, которую на рынке часто именуют корпоративным акселератором, - это очень сложный механизм, состоящий из множества элементов. И чем более высокий уровень развития инноваций в компании (уровень инновационной зрелости), тем меньше она проводит долгосрочные объемные программы и больше фокусируется на точечных задачах - поиске конкретных технологических решений под запросы внутренних заказчиков компании.
Какая модель работы с инновациями преобладает у компаний в России - предпочтение отдается внешним проектам или развивают собственные?
Внутренние инновации строятся по той же механике, что и продуктовый подход. За прошлый год мы провели 10 программ по развитию внутреннего предпринимательства для "Ростеха", X5, "Открытия", "Газпром нефти" и др. В части продуктового подхода мы адепты подхода Customer Development, когда все идет от воли клиента, а не от проблематики. Customer Development - методология создания продуктов или стартапов, через проверку идеи или прототипа будущего продукта на востребованность клиентов. Подход разработан американским предпринимателем и ученым Стивом Бланком на основе его опыта с десятками стартапов и компаний. Customer Development хорошо стыкуется с принципами Agile в части необходимости работать короткими циклами с частой обратной связью от рынка/потребителя/клиента/заказчика. Согласно аналитике, которую мы проводим ежегодно в Центре корпоративных инноваций, фокус многих корпораций на внутренние инновации - программы по развитию внутреннего предпринимательства в компании.
Сколько импортозамещающих терминов!
Знаете, у нас есть давний партнер, который однажды в разговоре попросил подумать, на какую русскую аббревиатуру можно заменить термин MVP (minimum viable product - минимально жизнеспособный продукт). В результате получилось сокращение МЖП, на что, конечно, мы получили ответ, что лучше оставить англицизм. (улыбается). И в случае описания стадий мы не придумывали русских аналогов, да и не ставили себе такую задачу. Это всем известные общепринятые международные термины.
Customer Discovery, Customer Validation - это базовые этапы создания продуктов, которые одинаково важны и для стартапа, и для продукта внутри корпорации, и для программы корпоративного предпринимательства. Они говорят о том, что создатель продукта, идеи или сервиса должен четко понимать, кто его клиент, какую проблему он решает, как клиент справляется с ней сейчас, насколько велика данная проблема, готов ли он платить за ее решение и на каких условиях, кто эти клиенты и сколько их на рынке, в чем ценность создаваемого решения. Многие участники программ корпоративного предпринимательства с удивлением узнают, что для всего этого не нужен продукт - достаточно пары толковых специалистов, которые умеют разговаривать и понимать боли и запросы клиентов, а также хорошего скрипта, презентации и т.п. Прохождение этапов Discovery и Customer Validation достаточно для того, чтобы протестировать базовые гипотезы.
Если мы говорим про более тяжелые отрасли, там все сложнее: в автомобилестроении, нефтегазе или металлургии для того, чтобы добраться до главного технолога и провалидировать с ним гипотезу, нужно сломать много копий. К тому же люди, которые не являются выходцами из этих индустрий, но пытаются предложить им инновационное решение, чаще всего обречены на неудачу.
Программа корпоративного предпринимательства помогает компании, даже если у нее есть продуктовый офис, просеивать множество идей в воронке и делать это силами внутренних экспертов, которые хорошо понимают внутреннюю кухню. Пусть они не являются продуктологами, но для этого есть сторонние эксперты, которые их немного "прокачивают" по определенной дорожной карте.
Я большой адепт корпоративного предпринимательства: мне кажется, дух "изобретательства" - это часть нашей ДНК, не говоря уже о том, что разработки наших ученых известны во всем мире. Плюс ко всему последние несколько лет показали, насколько быстро бизнес может адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Внутреннее предпринимательство именно про это - устойчивость к переменам и реальный экономический эффект особенно в условиях неопределенности. Важно чувствовать боли компании и понимать, что хотят на выходе увидеть внутренние заказчики - внешние стартапы не всегда готовы делать такой глубокий анализ и кастомизировать решения.
В начале февраля 2023 года компания "Технологии Доверия" (бывшее российское подразделение PwC) выяснила, что 61% крупных и средних компаний разных секторов экономики в РФ не привлекают внешних разработчиков. Это ведь шокирующая цифра, которая едва ли не ставит крест на внутренних инновациях.
Как я уже говорила ранее про внутреннюю разработку, важно понять, о какой именно разработке говорится в том исследовании. Хотя от некоторых корпораций мы знаем, что у них есть внутренняя конкуренция между ИТ-подразделением и стартапами. Даже когда стартап дает уже готовое и апробированное решение, собственное ИТ-подразделение компании часто говорит, что у них в планах уже есть такая разработка, и внешний продукт в таком случае становится больше не нужен. Но исключения бывают, например, если в компании есть бизнес-заказчик (так мы называем бизнес-функции), с чьим KPI может быть связан этот продукт, и он говорит, что нуждается в нем здесь и сейчас. В таком случае стартап получает шанс на пилотное внедрение.
Моя личная гипотеза: ИТ-подразделение в корпорации зачастую мыслит не задачами бизнеса, а тем, что его статус тем выше, чем больше задач во внутреннем бэклоге и чем больше в нем разработчиков. Иногда такой подход оправдан, когда нужно разрабатывать кастомные узкоспециализированные решения, но в остальных случаях такое видение не дает развиваться ни бизнесу, ни отрасли.
В России все больше корпораций создают цифровые продукты внутренними силами - прежде всего руками кэптивных ИТ-компаний. Сохраняется ли у них интерес и к внешним проектам?
Исходя из моего семилетнего опыта во ФРИИ, интерес корпораций к внешним решениям существенно вырос. Но сейчас идет борьба за хорошие технологические решения - но, повторюсь, многое зависит от уровня инновационной зрелости той или иной корпорации. А этот уровень, в свою очередь, формируется из нескольких элементов. Очень большую роль играет отраслевая специфика, не менее значима структура менеджмента и команды. Говоря об отраслевой специфике, не секрет, что лидерами ИТ-инноваций в РФ являются финтех, ретейл и телеком. В области металлургии, фармы или пищевой промышленности внедрение и доработка любого ИТ-решения гораздо более сложны: там совершенно иной цикл, иная длительность и сложность - поэтому в таких отраслях другой тип инноваций.
Отвечая на ваш вопрос: финтех, ретейл и телеком очень активно используют то, что дает открытый рынок, не забывая и про внутреннюю разработку продуктов. Достаточно взглянуть на ВТБ или МТС, чтобы убедиться в этом. Говоря про более тяжелые отрасли, такие компании, как "Северсталь" или "Газпром нефть", не могут опираться только на внешние решения, поэтому у них есть большие R&D-центры и собственные команды разработки. При сложных технологических циклах внешние инновационные решения могут служить добавочной ценностью, но точно - не основной.
Многие компании имеют разработанные своими силами решения. Разумно ли им заниматься их коммерциализацией (а значит, создавать службы продаж, маркетинга и рекламы, техподдержки и доработки) или уникальные цифровые решения нужны для того, чтобы отличаться от конкурентов?
Я считаю, что за этим будущее, особенно на российском рынке в ближайшие несколько лет. Каждая корпорация - это такая коробочка с идеями и разработками, которая не всегда пропускает кого-то извне с уже даже готовым решением, как я сказала выше. Переломный момент наступит в ближайшие два-три года, когда корпорации придут к необходимости конкретных шагов по коммерциализации внутренних разработок. Сегодня на рынке уже появляются прецеденты на уровне конкретных компаний и институтов развития, когда есть задача коммерциализировать научные разработки или внутренние продукты. Мы слышим о таких гипотезах от Газпромбанка, "Ростеха" и других партнеров из разных отраслей. Во многом к этому будет подталкивать недоступность зарубежных продуктов и секвестр корпоративных бюджетов. Но моя гипотеза состоит в том, что на рынке будут возникать и коллаборации, где будет единая команда продаж, которые в качестве единого маркетплейса смогут продавать продукты целой группы корпораций.
Есть и иной взгляд на коммерциализацию корпоративных разработок. Цифровая трансформация в значительной степени связана с созданием уникальных цифровых продуктов, которые помогают компаниям отстраиваться от конкурентов. При выводе внутренней разработки на рынок эта уникальность теряется.
Истоки внутренних разработок во многом связаны с корпоративным желанием контроля. Ведя свою разработку, они контролируют все от и до, но подчас на выходе получается нерыночный вариант. И даже выводя продукт на рынок, корпорации хотят продать его в неизменном виде, хотя любая история про цифровые продукты связана в первую очередь с глубоким пониманием потребностей клиента и рынка. Потеря ценности и уникальности внутренней разработки при ее коммерциализации не является большой проблемой. Конечно, есть технологии, являющиеся для компании стратегическими, но их немного. Все остальное является частью какого-то бизнес-процесса или продукта. Иными словами, у каждой корпорации есть core-продукты и неключевые бизнесы либо сервисы, за счет которых она пытается диверсифицировать бизнес-портфель и дополнительно зарабатывать. И я не вижу смысла держаться за большинство "уникальностей", если они не монетизируются. Мы за то, чтобы на рынке создавалось большое количество различных продуктов и сервисов, а рынок бы сам решал, какие из них ему нужны.
Помимо акселераторов, есть множество других инструментов, которые могут помочь корпорациям глубже погрузиться в инновации. Что это за инструменты?
Инновации - это набор инструментов. Есть клиент, у него имеется задача/боль, и в зависимости от этого формируется набор гипотез и план мероприятий, в которые входят и инновации. Инструменты могут быть самыми разными: сбор воронки стартапов, питч-сессии, внутренние конкурсы, а где-то нужно с нуля формировать корпоративную культуру инноваций. В зависимости от цели, стратегии и уровня инновационной зрелости компании мы подбираем те или иные инструменты.
С уходом из РФ сотен глобальных ИТ-вендоров государство инициировало создание индустриальных центров компетенций (ИЦК), цель которых - выявить общие потребности всех участников того или иного сектора экономики. Сохраняется ли смысл в акселераторах как инструментах получения уникальных решений и остаются ли на рынке свободные силы, не вовлеченные в работу ИЦК или центров компетенций по общесистемным разработкам (ЦКР)?
Если бы все люди и компании были такими успешными на рынке, как они это показывают в СМИ, мы бы остались без работы давно - и были бы счастливы, так как жили бы в мире, где все хорошо. Но реальность бывает более суровой и не всегда идеальной, как описывается в стратегиях. В работе с инновациями мы не претендуем ни на что глобальное и не пытаемся выступать в роли стратегических консультантов по цифровой трансформации. Мы закрываем определенную область потребностей бизнеса, помогая быстро и эффективно протестировать набор гипотез. Пока корпорации и целые отрасли заняты глобальными вопросами, у них есть возможность тестировать и внедрять проверенные и эффективные типовые технологические решения под разные задачи. Правда, на нашем ИТ-рынке существует подход "черное/белое": или все сделаем сами, или за счет внешних решений. Но ведь и то, и то - всего лишь набор инструментов. Для того чтобы диверсифицировать риски, нужно комбинировать внутреннюю разработку с внешней - причем привлечь можно и именитую ИТ-компанию, и стартап, и зарубежного разработчика, скажем, из Индии. Точно так же как инвесторы не вкладывают все средства в акции одного эмитента, а формируют сбалансированный портфель.
Есть ли интерес к участию в корпоративных акселераторах со стороны стартапов и разработчиков?
Часть компаний и команд уехали из России, и динамика сбора воронок стала меньше, количество новых стартапов сократилось, при этом со стороны корпораций уровень спроса сохраняется на прежнем - высоком - уровне. Мы совместно с корпорациями ищем альтернативы: это и более плотная работа с внутренними наработками, и скаутинг международной воронки из так называемых дружественных стран, и другие варианты.
С какими запросами к вам чаще всего обращаются корпорации? Анализировали, почему именно с такими?
У нас есть две группы клиентов. Первая - те, кто давно в рынке и имеет развитую инновационную культуру: они приходят к нам за конкретными технологическими решениями. Компании второй группы только начинают движение в сторону инноваций - там все приходится выстраивать с нуля. Недавний пример: мы выиграли тендер на проведение корпоративного акселератора для компании "Гознак". Там есть амбициозная инновационная команда, но они, в силу специфики, пока только в самом начале "инновационного" пути. Основная задача - найти перспективные технологические решения и внедрить их в контур компании. Сейчас мы как раз на середине проекта Goznak Startup Lab, который запустили с партнерами в конце прошлого года.
Много ли компаний из второй группы, которые в 2023 году только подходят, начинают заниматься инновациями?
Очень много, если не сказать большинство. По обращениям и статистике, которые вижу я и другие коллеги во ФРИИ, даже компании из топ-500 в России, из которых только 10-15% системно работали с инновациями, - для такого большого рынка, это очень маленький процент. Так что потенциал рынка велик. Это как анекдот о продаже обуви в южных странах: можно сказать, что рынка нет, так как все бегают босиком, но мы придерживаемся варианта "рынок огромен, потому что все бегают босиком". Так что работы у нас еще очень и очень много.
Сколько корпоративных программ по внутренним инновациям организовал Центр корпоративных инноваций акселератора ФРИИ за все время?
В этом году ФРИИ будет праздновать десятилетие, и к такой важной для нас вехе мы сами стали собирать подобную статистику. Направление корпоративных инноваций ФРИИ действует уже около семи лет. С недавних пор мы стали позиционировать себя именно как Центр корпоративных инноваций, который включает несколько направлений работы с инновациями: консалтинг, тренвотчинг, открытые инновации, внутренние инновации и т.д.
Сейчас мы сфокусированы на двух ключевых направлениях: открытые инновации (все, что касается работы со стартапами - поиск под задачи корпорации и их имплементация в бизнес) и корпоративное предпринимательство (когда корпорации хотят помочь сотрудникам раскрыть внутренний потенциал, придумать и запустить собственные проекты или продукты внутри компании). За семь лет более 500 корпоративных продуктовых команд прошли через наши команды, вместе с корпорациями мы реализовали порядка 30 программ развития внутренних инноваций. Корпоративное предпринимательство ведется вне рамок продуктового подхода, ведь продуктов мало, а сотрудников - много, но и экономист, и менеджер по продажам, и логист, и любой другой сотрудник, который горит какой-то идеей, в рамках компании получает возможность ее проверить и, в случае успеха, даже масштабировать.
Конечно, такой процесс не быстрый и состоит из нескольких этапов длиною в месяцы. Но если мы говорим о win-win-концепции, то это именно тот самый случай, когда сотрудник сможет найти новый карьерный трек, а компания - получить инновационное решение с проверенным экономическим эффектом.
Источник: ComNews
За последние пять лет такое количество корпораций организовывало акселераторы, что это слово рискует повторить по степени затертости понятие "хакатон". Нет ли такой опасности и видите ли вы снижение интереса компаний к созданию корпоративных акселераторов?
Мы редко используем слова "корпоративный акселератор" - как правило, корпорации запускают программы пилотирования. Корпоративный акселератор - это более широкий формат, предполагающий образовательные элементы, возможность развития стартапов. Чаще всего корпорации не заинтересованы в развитии и "доращивании" внешних стартапов, им важно понять, как здесь и сейчас использовать данную технологию: найти конкретные технологические решения, быстро их протестировать и, если они подойдут по функциональности и стоимости, - масштабировать в бизнес. Поэтому и мы, и коллеги по рынку чаще всего делаем именно программы пилотирования: от момента осознания, что нужно корпорации, поиска релевантных решений и формулирования бизнес-кейса до запуска пилотного проекта.
Очень много ограничений бывает на стороне самих корпораций - от конкуренции с внутренними R&D и ИТ-подразделениями до ограничений по теме архитектуры, безопасности и т.д. В современных реалиях программа пилотирования, которую на рынке часто именуют корпоративным акселератором, - это очень сложный механизм, состоящий из множества элементов. И чем более высокий уровень развития инноваций в компании (уровень инновационной зрелости), тем меньше она проводит долгосрочные объемные программы и больше фокусируется на точечных задачах - поиске конкретных технологических решений под запросы внутренних заказчиков компании.
Какая модель работы с инновациями преобладает у компаний в России - предпочтение отдается внешним проектам или развивают собственные?
Внутренние инновации строятся по той же механике, что и продуктовый подход. За прошлый год мы провели 10 программ по развитию внутреннего предпринимательства для "Ростеха", X5, "Открытия", "Газпром нефти" и др. В части продуктового подхода мы адепты подхода Customer Development, когда все идет от воли клиента, а не от проблематики. Customer Development - методология создания продуктов или стартапов, через проверку идеи или прототипа будущего продукта на востребованность клиентов. Подход разработан американским предпринимателем и ученым Стивом Бланком на основе его опыта с десятками стартапов и компаний. Customer Development хорошо стыкуется с принципами Agile в части необходимости работать короткими циклами с частой обратной связью от рынка/потребителя/клиента/заказчика. Согласно аналитике, которую мы проводим ежегодно в Центре корпоративных инноваций, фокус многих корпораций на внутренние инновации - программы по развитию внутреннего предпринимательства в компании.
Сколько импортозамещающих терминов!
Знаете, у нас есть давний партнер, который однажды в разговоре попросил подумать, на какую русскую аббревиатуру можно заменить термин MVP (minimum viable product - минимально жизнеспособный продукт). В результате получилось сокращение МЖП, на что, конечно, мы получили ответ, что лучше оставить англицизм. (улыбается). И в случае описания стадий мы не придумывали русских аналогов, да и не ставили себе такую задачу. Это всем известные общепринятые международные термины.
Customer Discovery, Customer Validation - это базовые этапы создания продуктов, которые одинаково важны и для стартапа, и для продукта внутри корпорации, и для программы корпоративного предпринимательства. Они говорят о том, что создатель продукта, идеи или сервиса должен четко понимать, кто его клиент, какую проблему он решает, как клиент справляется с ней сейчас, насколько велика данная проблема, готов ли он платить за ее решение и на каких условиях, кто эти клиенты и сколько их на рынке, в чем ценность создаваемого решения. Многие участники программ корпоративного предпринимательства с удивлением узнают, что для всего этого не нужен продукт - достаточно пары толковых специалистов, которые умеют разговаривать и понимать боли и запросы клиентов, а также хорошего скрипта, презентации и т.п. Прохождение этапов Discovery и Customer Validation достаточно для того, чтобы протестировать базовые гипотезы.
Если мы говорим про более тяжелые отрасли, там все сложнее: в автомобилестроении, нефтегазе или металлургии для того, чтобы добраться до главного технолога и провалидировать с ним гипотезу, нужно сломать много копий. К тому же люди, которые не являются выходцами из этих индустрий, но пытаются предложить им инновационное решение, чаще всего обречены на неудачу.
Программа корпоративного предпринимательства помогает компании, даже если у нее есть продуктовый офис, просеивать множество идей в воронке и делать это силами внутренних экспертов, которые хорошо понимают внутреннюю кухню. Пусть они не являются продуктологами, но для этого есть сторонние эксперты, которые их немного "прокачивают" по определенной дорожной карте.
Я большой адепт корпоративного предпринимательства: мне кажется, дух "изобретательства" - это часть нашей ДНК, не говоря уже о том, что разработки наших ученых известны во всем мире. Плюс ко всему последние несколько лет показали, насколько быстро бизнес может адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям. Внутреннее предпринимательство именно про это - устойчивость к переменам и реальный экономический эффект особенно в условиях неопределенности. Важно чувствовать боли компании и понимать, что хотят на выходе увидеть внутренние заказчики - внешние стартапы не всегда готовы делать такой глубокий анализ и кастомизировать решения.
В начале февраля 2023 года компания "Технологии Доверия" (бывшее российское подразделение PwC) выяснила, что 61% крупных и средних компаний разных секторов экономики в РФ не привлекают внешних разработчиков. Это ведь шокирующая цифра, которая едва ли не ставит крест на внутренних инновациях.
Как я уже говорила ранее про внутреннюю разработку, важно понять, о какой именно разработке говорится в том исследовании. Хотя от некоторых корпораций мы знаем, что у них есть внутренняя конкуренция между ИТ-подразделением и стартапами. Даже когда стартап дает уже готовое и апробированное решение, собственное ИТ-подразделение компании часто говорит, что у них в планах уже есть такая разработка, и внешний продукт в таком случае становится больше не нужен. Но исключения бывают, например, если в компании есть бизнес-заказчик (так мы называем бизнес-функции), с чьим KPI может быть связан этот продукт, и он говорит, что нуждается в нем здесь и сейчас. В таком случае стартап получает шанс на пилотное внедрение.
Моя личная гипотеза: ИТ-подразделение в корпорации зачастую мыслит не задачами бизнеса, а тем, что его статус тем выше, чем больше задач во внутреннем бэклоге и чем больше в нем разработчиков. Иногда такой подход оправдан, когда нужно разрабатывать кастомные узкоспециализированные решения, но в остальных случаях такое видение не дает развиваться ни бизнесу, ни отрасли.
В России все больше корпораций создают цифровые продукты внутренними силами - прежде всего руками кэптивных ИТ-компаний. Сохраняется ли у них интерес и к внешним проектам?
Исходя из моего семилетнего опыта во ФРИИ, интерес корпораций к внешним решениям существенно вырос. Но сейчас идет борьба за хорошие технологические решения - но, повторюсь, многое зависит от уровня инновационной зрелости той или иной корпорации. А этот уровень, в свою очередь, формируется из нескольких элементов. Очень большую роль играет отраслевая специфика, не менее значима структура менеджмента и команды. Говоря об отраслевой специфике, не секрет, что лидерами ИТ-инноваций в РФ являются финтех, ретейл и телеком. В области металлургии, фармы или пищевой промышленности внедрение и доработка любого ИТ-решения гораздо более сложны: там совершенно иной цикл, иная длительность и сложность - поэтому в таких отраслях другой тип инноваций.
Отвечая на ваш вопрос: финтех, ретейл и телеком очень активно используют то, что дает открытый рынок, не забывая и про внутреннюю разработку продуктов. Достаточно взглянуть на ВТБ или МТС, чтобы убедиться в этом. Говоря про более тяжелые отрасли, такие компании, как "Северсталь" или "Газпром нефть", не могут опираться только на внешние решения, поэтому у них есть большие R&D-центры и собственные команды разработки. При сложных технологических циклах внешние инновационные решения могут служить добавочной ценностью, но точно - не основной.
Многие компании имеют разработанные своими силами решения. Разумно ли им заниматься их коммерциализацией (а значит, создавать службы продаж, маркетинга и рекламы, техподдержки и доработки) или уникальные цифровые решения нужны для того, чтобы отличаться от конкурентов?
Я считаю, что за этим будущее, особенно на российском рынке в ближайшие несколько лет. Каждая корпорация - это такая коробочка с идеями и разработками, которая не всегда пропускает кого-то извне с уже даже готовым решением, как я сказала выше. Переломный момент наступит в ближайшие два-три года, когда корпорации придут к необходимости конкретных шагов по коммерциализации внутренних разработок. Сегодня на рынке уже появляются прецеденты на уровне конкретных компаний и институтов развития, когда есть задача коммерциализировать научные разработки или внутренние продукты. Мы слышим о таких гипотезах от Газпромбанка, "Ростеха" и других партнеров из разных отраслей. Во многом к этому будет подталкивать недоступность зарубежных продуктов и секвестр корпоративных бюджетов. Но моя гипотеза состоит в том, что на рынке будут возникать и коллаборации, где будет единая команда продаж, которые в качестве единого маркетплейса смогут продавать продукты целой группы корпораций.
Есть и иной взгляд на коммерциализацию корпоративных разработок. Цифровая трансформация в значительной степени связана с созданием уникальных цифровых продуктов, которые помогают компаниям отстраиваться от конкурентов. При выводе внутренней разработки на рынок эта уникальность теряется.
Истоки внутренних разработок во многом связаны с корпоративным желанием контроля. Ведя свою разработку, они контролируют все от и до, но подчас на выходе получается нерыночный вариант. И даже выводя продукт на рынок, корпорации хотят продать его в неизменном виде, хотя любая история про цифровые продукты связана в первую очередь с глубоким пониманием потребностей клиента и рынка. Потеря ценности и уникальности внутренней разработки при ее коммерциализации не является большой проблемой. Конечно, есть технологии, являющиеся для компании стратегическими, но их немного. Все остальное является частью какого-то бизнес-процесса или продукта. Иными словами, у каждой корпорации есть core-продукты и неключевые бизнесы либо сервисы, за счет которых она пытается диверсифицировать бизнес-портфель и дополнительно зарабатывать. И я не вижу смысла держаться за большинство "уникальностей", если они не монетизируются. Мы за то, чтобы на рынке создавалось большое количество различных продуктов и сервисов, а рынок бы сам решал, какие из них ему нужны.
Помимо акселераторов, есть множество других инструментов, которые могут помочь корпорациям глубже погрузиться в инновации. Что это за инструменты?
Инновации - это набор инструментов. Есть клиент, у него имеется задача/боль, и в зависимости от этого формируется набор гипотез и план мероприятий, в которые входят и инновации. Инструменты могут быть самыми разными: сбор воронки стартапов, питч-сессии, внутренние конкурсы, а где-то нужно с нуля формировать корпоративную культуру инноваций. В зависимости от цели, стратегии и уровня инновационной зрелости компании мы подбираем те или иные инструменты.
С уходом из РФ сотен глобальных ИТ-вендоров государство инициировало создание индустриальных центров компетенций (ИЦК), цель которых - выявить общие потребности всех участников того или иного сектора экономики. Сохраняется ли смысл в акселераторах как инструментах получения уникальных решений и остаются ли на рынке свободные силы, не вовлеченные в работу ИЦК или центров компетенций по общесистемным разработкам (ЦКР)?
Если бы все люди и компании были такими успешными на рынке, как они это показывают в СМИ, мы бы остались без работы давно - и были бы счастливы, так как жили бы в мире, где все хорошо. Но реальность бывает более суровой и не всегда идеальной, как описывается в стратегиях. В работе с инновациями мы не претендуем ни на что глобальное и не пытаемся выступать в роли стратегических консультантов по цифровой трансформации. Мы закрываем определенную область потребностей бизнеса, помогая быстро и эффективно протестировать набор гипотез. Пока корпорации и целые отрасли заняты глобальными вопросами, у них есть возможность тестировать и внедрять проверенные и эффективные типовые технологические решения под разные задачи. Правда, на нашем ИТ-рынке существует подход "черное/белое": или все сделаем сами, или за счет внешних решений. Но ведь и то, и то - всего лишь набор инструментов. Для того чтобы диверсифицировать риски, нужно комбинировать внутреннюю разработку с внешней - причем привлечь можно и именитую ИТ-компанию, и стартап, и зарубежного разработчика, скажем, из Индии. Точно так же как инвесторы не вкладывают все средства в акции одного эмитента, а формируют сбалансированный портфель.
Есть ли интерес к участию в корпоративных акселераторах со стороны стартапов и разработчиков?
Часть компаний и команд уехали из России, и динамика сбора воронок стала меньше, количество новых стартапов сократилось, при этом со стороны корпораций уровень спроса сохраняется на прежнем - высоком - уровне. Мы совместно с корпорациями ищем альтернативы: это и более плотная работа с внутренними наработками, и скаутинг международной воронки из так называемых дружественных стран, и другие варианты.
С какими запросами к вам чаще всего обращаются корпорации? Анализировали, почему именно с такими?
У нас есть две группы клиентов. Первая - те, кто давно в рынке и имеет развитую инновационную культуру: они приходят к нам за конкретными технологическими решениями. Компании второй группы только начинают движение в сторону инноваций - там все приходится выстраивать с нуля. Недавний пример: мы выиграли тендер на проведение корпоративного акселератора для компании "Гознак". Там есть амбициозная инновационная команда, но они, в силу специфики, пока только в самом начале "инновационного" пути. Основная задача - найти перспективные технологические решения и внедрить их в контур компании. Сейчас мы как раз на середине проекта Goznak Startup Lab, который запустили с партнерами в конце прошлого года.
Много ли компаний из второй группы, которые в 2023 году только подходят, начинают заниматься инновациями?
Очень много, если не сказать большинство. По обращениям и статистике, которые вижу я и другие коллеги во ФРИИ, даже компании из топ-500 в России, из которых только 10-15% системно работали с инновациями, - для такого большого рынка, это очень маленький процент. Так что потенциал рынка велик. Это как анекдот о продаже обуви в южных странах: можно сказать, что рынка нет, так как все бегают босиком, но мы придерживаемся варианта "рынок огромен, потому что все бегают босиком". Так что работы у нас еще очень и очень много.
Сколько корпоративных программ по внутренним инновациям организовал Центр корпоративных инноваций акселератора ФРИИ за все время?
В этом году ФРИИ будет праздновать десятилетие, и к такой важной для нас вехе мы сами стали собирать подобную статистику. Направление корпоративных инноваций ФРИИ действует уже около семи лет. С недавних пор мы стали позиционировать себя именно как Центр корпоративных инноваций, который включает несколько направлений работы с инновациями: консалтинг, тренвотчинг, открытые инновации, внутренние инновации и т.д.
Сейчас мы сфокусированы на двух ключевых направлениях: открытые инновации (все, что касается работы со стартапами - поиск под задачи корпорации и их имплементация в бизнес) и корпоративное предпринимательство (когда корпорации хотят помочь сотрудникам раскрыть внутренний потенциал, придумать и запустить собственные проекты или продукты внутри компании). За семь лет более 500 корпоративных продуктовых команд прошли через наши команды, вместе с корпорациями мы реализовали порядка 30 программ развития внутренних инноваций. Корпоративное предпринимательство ведется вне рамок продуктового подхода, ведь продуктов мало, а сотрудников - много, но и экономист, и менеджер по продажам, и логист, и любой другой сотрудник, который горит какой-то идеей, в рамках компании получает возможность ее проверить и, в случае успеха, даже масштабировать.
Конечно, такой процесс не быстрый и состоит из нескольких этапов длиною в месяцы. Но если мы говорим о win-win-концепции, то это именно тот самый случай, когда сотрудник сможет найти новый карьерный трек, а компания - получить инновационное решение с проверенным экономическим эффектом.
Источник: ComNews