В нашей прошлой статье по итогам выступления Алексея Смирнова, директора по инновациям IT-компании КРОК, мы выяснили, что трекер подключается на любой стадии развития продукта — от сбора новых идей до глобальной трансформации бизнеса. Напоминаем, что различают 5 уровней работы трекеров:
- Идея
- Продуктовая гипотеза
- Первые продажи
- Портфель продуктов / направление бизнеса
- Трансформация бизнеса
На разных уровнях проекта у трекера разные задачи и методы. Остановимся на каждом из них подробнее.
Идея
В самом начале любые идеи слабо проработаны, поэтому на этом этапе возникают «галлюцинации», которые важно трезво оценить.
Задачи:
-
Не демотивировать инициаторов — добиться от сотрудников адекватной идеи
-
Найти лидера — разобраться, кто будет работать с идеей дальше
Инструмент: диагностические сессии с трекером.
Обычно, сотрудники приходят с самыми безбашенными предложениями. Они что-то где-то прочитали, придумали и говорят: «А давайте будем биткоин майнить, это топ-тема». Трекер аккуратно выясняет: почему именно эти идеи, откуда сотрудник их взял, чем вдохновился. Даже, если они совсем провальны, при таком разборе важно не убить инициативу и мотивацию.
Если человек загорелся, пришел к трекеру, но наткнулся на стену непонимания, то он больше не вернется. Цель — дать такую обратную связь, чтобы позже он пришел с более глубоким пониманием бизнеса и приготовил идею получше.
С идеей трекер работает на диагностических сессиях — это разговор один на один, когда трекер разбирает ее вместе с инициатором.
В среднем только на седьмой раз люди приносят хорошие бизнес-идеи. И трекер должен поддерживать в них мотивацию предлагать варианты снова и снова.Чтобы двигаться дальше, нужно выяснить две вещи:
-
Насколько эта идея вписывается в экосистему нашего бизнеса и синергична ему, потому что невозможно заниматься всем подряд.
-
Есть ли у инициатора желание и внутренняя мотивация двигаться, готов ли он бежать дальше или считает, что принес идею и свою функцию на этом выполнил, отказываясь от дополнительной нагрузки.
Также трекер определяет набор компетенций у человека, чтобы при необходимости подключить экспертов и усилить его, провести первичные исследования и CustDev. Дальше стараемся лидера довести через такую постоянную работу до продуктовой гипотезы.
Продуктовая гипотеза
На этом этапе идет работа с идеей и развитие проекта: собирается аналитика, проводятся проблемные интервью, проектируется MVP.
Задачи:
-
Фокусировка — вытащить лидера из офисной рутины, чтобы он по максимуму занимался развитием проекта.
-
Регулярность — отслеживать поведение лидера, чтобы не упустить момент, когда он не захочет больше «бежать».
Инструменты: регулярные встречи с ментором, демодни.
Обязательно «выдергивать» лидера из его основной работы, чтобы он не занимался рутинными делами, а переключился на проект. От других задач его по максимуму стоит освободить. Привычные и понятные задачи — совещание, разбор почты, отчеты — это все очень просто, а вот выйти на новый рынок и пообщаться с незнакомым еще клиентом — сложно и страшно.
Трекер регулярно проверяет у лидера наличие внутренней мотивации, подстегивает его к дальнейшим действиям, освобождает от рутины и фокусирует на проекте.Как только ситуация превращается в болото: «я не успел», «у меня времени не было», «давай на следующей неделе» — это сигнал, что проекту придет конец. Важно сделать так, чтобы человек не останавливался.
Трекер вытягивает лидера на новую для него активность и помогает сфокусироваться на проекте.
Первые продажи
Подтверждение product / market fit — соответствия продукта ожиданиям рынка.
Задачи:
-
Масштабирование проекта — для быстрого захвата максимальной доли рынка.
-
Повышение ценности продукта для потенциальных клиентов.
Инструмент: трехмесячный интенсив в виде акселератора.
На этом этапе проверяем сам продукт, чтобы подтвердить его ценность полученными от клиентов деньгами. Доводим продукт до бесплатных и платных «пилотов», чтобы потом перейти к первым продажам.
Не все идет гладко, даже когда продукт хорош. Например, у компании КРОК есть комплексный IT-продукт «Цифровой рабочий» для обеспечения охраны труда и повышения уровня промышленной безопасности на промышленном производстве. Это полезная разработка и ей активно интересуются.
Много потратили на создание и продвижение, но в какой-то момент в самом начале воронки у нас было десятки зацепок, которые никак не превращались в продажи.
Подключился ментор, который разобрался в причинах:
-
Одна из проблем была во внутренних приоритетах лидера, в его голове. Основатель проекта считал, что главная метрика — именно наполнение воронки, он активно занимался маркетингом, посещал выставки и презентовал продукт, привлекал потенциальных клиентов. Дальше по воронке продаж зацепки продвигались не так управляемо и системно, и сделок не было.
-
Продукт этот комплексный, многофункциональный. Но клиентам было сложно разобраться во всем этом, они не видели простого решения своих задач. Когда отсекли лишнее и сформировали понятную рынку ценность, нашли сегмент заказчиков, готовых платить за это решение.
В результате стало понятно, с кем работать, на какой сегмент рынка ориентироваться, как продавать продукт своей ЦА. Продажи пошли.
После первых сделок важно захватывать рынок, тестировать новые каналы продаж, дальше масштабировать проект. Для этого подходит классическая акселерационная программа, как у ФРИИ.
Интенсив-акселератор — это ежедневная работа с трекером. Три месяца команда «бежит», ищет новую ценность для продукта, новые сегменты, каналы, она сфокусирована на максимальном росте бизнеса и захвате максимальной доли рынка.
Выбор направления бизнеса
Чтобы бизнес рос быстро, надо избавиться от балласта и устранить узкие места. Иногда оказывается, что какие-то направления можно закрыть, другие объединить или максимально быстро вырастить.
Задачи:
-
Узкая экспертиза — привлечение экспертов для построения и тестирования каналов продаж, сборки портфеля продуктов.
-
Помощь команде — перестроение и изменение бизнес-процессов.
Инструменты: цикличная работа: 2 месяца интенсивной проверки гипотез, 1 месяц — на адаптацию.
На этом уровне работа идет не с начинающими внутренними предпринимателями, а с действующими «мидлами», кто уже отвечает за какое-то направление в компании — директорами департаментов, руководителями проектов. К лидеру и его команде нужно прийти с техническими специалистами, экспертами в продажах, маркетинге и других областях, чтобы повысить эффективность.
В b2b-секторе чаще проблемы возникают именно в продажах, здесь невозможно «набить трафик», чтобы приходили клиенты. Это долгий цикл сделки на 1-1,5 года, с участием нескольких ЛПР, что усложняет задачу. Справиться с этим под силу экспертам, которые специализируются в поиске и тестировании новых каналов продаж — через диджитал, через партнеров, через реселлеров.
На этом этапе иногда требуется пересборка продуктового портфеля.
Все это ведет к перестроению привычных процессов и самой команды. Изменения вносятся циклично.
Два месяца команда очень быстро «бежит», выкладывается и делает все, чтобы бизнес рос. Потом важно дать месяц на переосмысление и на приземление всех найденных гипотез и практик в хороший рабочий процесс.В КРОК однажды понадобился перезапуск одного из бизнес-направлений. Это было технологическое направление, работающее со входящими сделками. Периодически возникал дефицит ресурсов и не могли обрабатывать даже те заявки, которые поступали. Рынок рос, а их показатели не менялись, год от года были стабильными. Это можно было назвать стагнацией.
Чтобы обнаружить узкие места в направлении, к команде подключили нескольких трекеров. Они обнаружили непрозрачность продаж, нехватку и низкий уровень компетенции архитекторов, излишний фокус на ИТ-директорах, как на ключевых клиентах.
После перестройки системы маркетинга и продаж, переключения на других ЛПР, изменения рекрутинговой воронки удалось привлечь крутых сотрудников и новых клиентов. Это дало рост бизнеса в 3 раза.
Трансформация бизнеса
Компания КРОК стала меняться, применяя такой подход к трекингу. Идеология их трансформации гласит:
-
Никто, кроме сотрудников, не знает компанию лучше и не сможет придумать, как сделать ее еще лучше.
-
Никто, кроме самих сотрудников, не сможет все эти изменения и идеи «приземлить».
Не все сотрудники готовы к самостоятельному внедрению нововведений, поэтому к командам стоит подключить трекера. Он длительное время должен сопровождать их, работать циклами, помогая спроектировать и внедрить изменения. Изменениями могут быть любые реформы в компании: новое направление бизнеса, обновление продуктовой линейки, перестройка внутренних процессов и вовлечение сотрудников в корпоративную культуру
В КРОКе за два года проведено 40 таких трансформаций. Каждый седьмой сотрудник вовлечен в изменения и работает над развитием компании.
Результат — значительный рост бизнеса. При этом большое внимание уделялось работе над внутренней культурой трансформации, когда сотрудники прокачивают новые цифровые навыки и майндсет, востребованные в изменчивой бизнес-среде.
С чем придется столкнуться
В процессе трансформации компанию могут подстерегать проблемы. По опыту КРОК к ним приводят такие ошибки:
-
Излишняя жесткость и давление трекеров на сотрудников.
-
Желание найти универсальный инструмент для различных задач и ситуаций.
-
Расчет, что человек справится, хотя ему не хватает компетенций.
-
Отсутствие регулярных процедур и четкого планирования изменений.
-
Игнорирование несовместимости трекера и команды.
Зато корректная работа трекеров позволяет быстро увидеть пользу для компании — в финансовых показателях, успешном запуске новых продуктов, драйве и заряженности сотрудников.
Чтобы избежать проблем в процессе трансформации, стоит подходить к применению этих методик подготовленным. «Школа трекеров ФРИИ» даст необходимую подготовку для сотрудников корпораций, которые готовы взять процесс изменений в свои руки.