Почему не стоит бояться инвестировать в сферу sharing economy

Согласно исследованию JPMorgan Chase Institute, модель экономики, позволяющая подрабатывать и приобретать услуги других пользователей с помощью специализированных онлайн-платформ (Uber, AirBnB, eBay и др.), прошла пик своего развития. Инвестиционный менеджер ФРИИ Илья Королёв объясняет, почему online platform economy ещё рано списывать со счетов – и это по-прежнему хорошая возможность для инвесторов.

Ещё в начале года исследовательское подразделение банка JPMorgan Chase сообщило, что число американцев, вовлеченных в экономику шеринга, растёт. В октябре 2012 года соответствующими платформами, предоставляющими услуги таксистов, ремонта или аренды имущества, пользовались 0,1% жителей США, а в сентябре 2015 года их доля составила уже 1%. В среднем, участники этой модели зарабатывали благодаря этим сервисам треть ежемесячных доходов ($533), совмещая онлайн-занятость с основной работой.

Однако новое исследование, опубликованное в ноябре все теми же исследователями, было гораздо менее оптимистичным. Аналитики JPMorgan замечают, что за последние несколько лет доля взрослых американцев, продававших свой труд или товары на онлайн-платформах, почти достигла 5%, но темпы роста начали серьезно снижаться. Авторы исследования фиксируют, что по мере стабильного роста доходов в стране американцы все смелее отказываются от заработка через «продажи» своего труда и товаров через онлайн-агрегаторы. В итоге растет отток людей с этих платформ, причем уходят именно «поставщики», а не покупатели: например, они находят постоянную работу и перестают искать случайных клиентов, используя саму платформу для лидогенерации. Такая проблема существует на многих рынках: например, российский клининг-стартап Qlean активно борется с тем, что клинеры, убираясь на дому у частных лиц, пытаются сформировать свою собственную лояльную клиентскую базу и перестать использовать агрегатор.

Но стоит иметь в виду, что исследование на самом деле затрагивает лишь верхнюю часть айсберга «шэринговой экономики»: в первую очередь, оно сфокусировано на участии американцев в онлайн-платформах в качестве продавцов своего труда или товаров. Узкий выбор фокуса исследования не позволяет делать каких-либо принципиальных выводов о будущем бизнес-модели «уберизации» в целом и прогнозировать ей печальные перспективы в духе «купонных» стартапов.

Многие компании сегмента online platform economy работают, в том числе, со странами Азии, Европы или Латинской Америки, где экономика стагнирует, а доходы не растут. В этом случае тенденция может быть прямо противоположной: люди все активнее будут искать источники дохода в бизнесе Uber-платформ, благодаря чему инвестиционная привлекательность этого сегмента будет расти. С другой стороны, нарастить присутствие на рынке развивающейся страны значительно сложнее из-за высокой волатильности экономики, поэтому нельзя однозначно сказать, будет ли бизнес-модель «уберизации» в этой ситуации успешной. В любом случае, механизм работы компаний-агрегаторов на развитых и развивающихся рынках требует отдельного изучения и в исследовании JPMorgan не рассмотрен.

Если говорить о перспективах бизнес-модели, то, во-первых, сами наблюдения за поведением частных лиц на рынке «продажи» своих услуг или товаров другим еще не дают оснований делать вывод о закате шэринговой экономики, потому что изучение никак не затрагивают рынок «покупки». За шэринговой экономикой стоит серьезный социальный тренд, когда люди отказываются от владения физическими вещами и начинают просто пользоваться ими по мере необходимости. Так, они, по сути, все чаще арендуют музыку, кино и книги в сервисах типа iTunes или Google, а не покупают CD, все чаще снимают квартиры, а не покупают в ипотеку, и даже на рынке моды молодежь уже активно испытывает модель аренды, чтобы не выбрасывать наскучившую одежду.

Во-вторых, авторы работы не учли, что компании экономики совместной работы могут придерживаться двухэтапной бизнес-модели. Принцип создания «ценности» может попросту измениться, когда компании построят стабильные клиентские базы и соберут достаточный объем больших данных. Например, сами станут не посредниками, а поставщиками услуги, вложившись во внеоборотные активы (автомобили - в случае с Uber, недвижимость – в случае с AirBnB, и тп). Таким образом, они снизят риск оттока поставщиков и смогут повысить качество сервиса – опять же, благодаря накопленным большим данным и правильно выстроенному таргетингу по клиентской базе. На этом фоне прекращение сотрудничества с тем или иным числом поставщиков услуг или товаров может говорить о том, что сам агрегатор вскоре сменит модель коммерциализации и, возможно, уже вложился в собственные основные фонды.

Как отмечал Клейтон Кристенсен, автор концепции «дилемма инноватора», появление «дисрапта» на рынке обычно ведет к тренду на децентрализацию в бизнес-цепочке, а по мере роста зрелости продукта-дисрапта происходит обратное: какой-то игрок в цепочке начинает концентрировать вокруг себя все новые звенья. Создавать «активы», которые становятся точками стратегического контроля в бизнес-модели и генераторами новой маржи. В России подобные симптомы легко наблюдать на примере DeliveryClub. Получив стабильный поток лидов, ряд ресторанов стал пренебрегать качеством - как в работе с клиентами, так и в качестве своего продукта. В результате, DeliveryClub был вынужден уже создавать свою систему доставки. Это может быть лишь первым шагом к дальнейшей экспансии в ту или иную сторону.