4 типа инноваций и проблемы, которые они решают

Одну из лучших историй про инновации мне рассказал топ-менеджер ведущей технологической компании. Его компания выиграла контракт на миллион долларов на разработку датчика, который мог бы обнаруживать в воде загрязняющие вещества в очень малых концентрациях. Это была необычайно сложная задача, поэтому компания привлекла команду разработчиков микрочипов, и они стали совместно решать задачу.

Спустя 45 минут после начала их первого рабочего заседания морской биолог, входящий в состав команды, вошел в комнату с сумкой моллюсков и поставил ее на стол. В ответ на недоуменные взгляды разработчиков микрочипов биолог пояснил, что моллюски могут обнаруживать загрязняющие вещества в концентрации всего в несколько миллионных долей, и когда обнаруживают, раскрывают свои раковины.

Оказалось, им не нужен хитроумный чип для определения загрязнений, — нужен простой чип, чтобы оповестить систему, что моллюски открыли раковины. «Они сэкономили 999 000 долларов и пообедали моллюсками», — подытожил топ-менеджер.

По сути, в этом ценность открытых инноваций. Когда у вас появляется по-настоящему сложная проблема, часто нужно расширить область знаний и привлечь специалистов из других сфер. Многие полагают, что именно такие нетипичные сочетания позволяют совершать революционные открытия. На самом деле, исследование, в котором анализировалось 17,9 млн научных работ, показало, что наиболее цитируемые работы касаются в основном традиционных сфер и лишь немного затрагивают нетипичные области знаний.

Но что если задача была просто сделать чип на 30% эффективнее? Тогда морской биолог с его моллюсками был бы только отвлекающим фактором. А если бы компании нужно было определить новую бизнес-модель? А если — как происходит сегодня в большинстве случаев — имеющаяся технология производства чипов практически исчерпала себя, и нужно разработать совершенно новую архитектуру?

Когда я проводил исследования для моей книги Mapping Innovation, я обнаружил, что каждая инновационная стратегия в итоге терпит крах, потому что инновации по своей сути направлены на решение  проблем — и есть столько же способов осуществлять инновации, сколько есть типов проблем, требующих решения. Не существует единого «истинного» пути для инноваций.

Однако слишком часто организации поступают так, будто путь один. Они замыкаются на какой-то одной стратегии и говорят: «Вот так мы создаем инновации». Некоторое время это работает, а потом дает сбой. Компании замыкаются на решениях, которые не подходят для их проблем. В конце концов, они оказываются «квадратными деталями в мире круглых отверстий» и перестают быть актуальными.

Нам нужно начать относиться к инновациям как к любой другой дисциплине — как к набору инструментов, предназначенных для решения конкретных задач. Мы же не полагаемся на одну-единственную маркетинговую стратегию или на один источник финансирования для всего периода деятельности компании. Точно также нам нужно создать портфель инновационных стратегий под конкретные задачи.

С этой целью я разработал Матрицу инноваций — чтобы помочь руководителям определить верный тип стратегии для решения проблемы, ответив на два вопроса: Насколько хорошо мы можем определить проблему? и Насколько хорошо мы можем определить область знаний для ее решения?

Поддерживающие инновации. Большинство инноваций относятся к этому типу, потому что большую часть времени мы стараемся стать лучше в нашей текущей деятельности. Мы хотим улучшить наши позиции на существующих рынках, и у нас есть довольно четкое представление, какие проблемы надо решать и какие для этого нужны знания.

Для решения проблем этого типа обычно эффективны традиционные стратегии, такие как стратегическое планирование, научно-исследовательские лаборатории и поглощения стартапов для привлечения новых кадров и идей. Методы дизайн-мышления, предложенные Дэвидом Келли, основателем дизайнерской компании IDEO и школы дизайна Стэнфорда, также могут помочь, если и проблема, и необходимые для ее решения знания четко осознаются.

Революционные инновации. Иногда, как в примере с обнаружением загрязнений в воде, мы сталкиваемся с четко определенной проблемой, которую чертовски сложно решить. В таких случаях нам нужно обратить внимание на нетипичные для данной задачи области знаний – например, добавить к команде разработчиков микрочипов морского биолога. В этом отношении стратегии открытых инноваций могут быть очень эффективными, потому что они помогают рассмотреть проблему с точки зрения разных сфер деятельности.

Как объяснил Томас Кун в книге «Структура научных революций», мы преуспеваем в конкретных сферах, так как создаем парадигмы, иногда сильно затрудняющие решение проблемы в рамках области знаний, в которой она появилась, но проблема может быть легко решена в рамках смежной области.

Подрывные инновации. Когда профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» ввел концепцию подрывных инноваций, это было открытием. В своем исследовании, посвященном тому, почему погибают сильные компании, он обнаружил, что стандартная практика — слушать клиентов, инвестировать в улучшения и стремиться к финансовому результату — в некоторых ситуациях может быть смертельной.

В двух словах, он обнаружил, что когда меняется основа конкуренции (из-за технологических сдвигов или других изменений на рынке), компании могут совершенствоваться в вещах, которые людям не нужны. Если это происходит, обновлять продукт нет смысла — надо обновлять бизнес-модель.

Позже Стив Бланк разработал методы бережливого стартапа, а Алекс Остервальдер создал такие инструменты стратегического управления, как канва бизнес-модели и канва ценностного предложения. Эти инструменты необходимы для всех, кто попал в описанную Кристенсеном ситуацию – они доказывают свою эффективность в самых разных контекстах.

Фундаментальные исследования. Инновационные изменения никогда не происходят внезапно. Они всегда начинаются с открытия какого-либо нового феномена. Никто не мог предположить, как открытия Эйнштейна изменят мир, или что универсальный компьютер Алана Тьюринга когда-то станет реальностью. Как сказал Нил Деграсс Тайсон, когда его спросили о влиянии на мир крупного открытия: «Не знаю, но мы, вероятно, обложим его налогами». С такой позиции открытия Эйнштейна теперь играют важную роль в технологиях, начиная от ядерной энергетики и заканчивая компьютерными технологиями и спутниками GPS.

Некоторые крупные предприятия, такие как IBM и Procter & Gamble, располагают ресурсами для инвестиций в лаборатории и проведение фундаментальных исследований. Другие, например, Experian’s DataLabs, поощряют своих исследователей и инженеров участвовать в конференциях, а потом на базе полученных там материалов проводят внутренние семинары. Компания Google ежегодно спонсирует 250 академических проектов и приглашает около 30 ведущих исследователей взять академический отпуск и провести его в компании.

Тем не менее, один из самых ценных секретов — это то, как даже малые и средние компании могут получить доступ к исследованиям мирового уровня. Федеральное правительство финансирует различные программы, такие как Hollings Manufacturing Extension Partnership, сеть производственных центров для развития передовых технологий и Argonne Design Works, предоставляющие малым предприятиям доступ к фундаментальным исследованиям. Местные университеты с их богатым научным потенциалом также могут быть ценным ресурсом.

Участие в этих программах может помочь небольшим компаниям успешно действовать на конкурентных рынках. Например, Майк Виксом из Navitas, четырехлетней компании по производству аккумуляторных батарей, которая стала дочерним предприятием Объединенного центра энергетических исследований (Joint Center for Energy Storage Research, JCESR), сказал мне: «Будучи небольшой компанией, мы ежедневно боремся за выживание. Став филиалом JCESR, мы можем узнавать о технологиях по мере их появления и давать их разработчикам обратную связь о том, какие производственные сложности могут возникнуть». 

Поэтому очевидно, что бизнес может планировать будущее развитие, благодаря возможности обращаться к передовому научному опыту. Другие подходы, такие как дизайн-мышление, открытые инновации, инновации бизнес-моделей также могут помочь развивать бизнес, если их применять в правильном контексте. Но универсальных решений не существует.

Если ваша инновационная стратегия терпит неудачу, подумайте, возможно, вы зациклились на каком-то одном подходе. Новые проблемы всегда будут появляться – учитесь применять решение именно для текущей проблемы.