На нашем банковском счете оставалось ровно 325 710 долларов.
Наличные быстро исчезают, а мы уже прожгли немаленькую часть инвестиций, пытаясь выпустить на рынок продукт, для которого, как нам казалось, мы уже нашли product/market fit.
«Четыре из десяти»- кричит Лоурен, нарушая тишину, в которой мы сидим уже двадцать минут в комнате для переговоров.
С новой версией продукта, которую мы тестировали последние недели, функции наконец выглядят многообещающими.«Четыре из десяти людей уже совершили повторную покупку! А некоторые даже привели своих друзей. Ну а теперь представьте, что мы достигнем такого же результата во всех местах, где буде запускать продукт»
Находясь в комнате переговоров в Сингапуре и наблюдая за возбуждением Лоурена по поводу этих «четырех из десяти» , я вспомнил, как читал однажды эту запись Сэма Альтмана, будто вернувшую меня обратно в 2013 год:
«Если вы хотите однажды создать действительно великую компанию, вы должны сделать что-то настолько хорошее, что люди бы сами хотели бы рассказать об этом продукте. А что еще важнее, они должны хотеть рассказать об этом первыми, чтобы подтвердить свой хороший вкус. Никакие секреты быстрого роста, гениальные маркетинговые идеи или отдел продаж не спасет вас в долгосрочной перспективе, если у вас нет по-настоящему стоящего продукта».
Я помогал некоторым стартапам быстро развиваться, но, честно говоря, редко видел предпринимателей, фокус работы которых был направлен на органический рост, движимый лишь хорошими отзывами покупателей и сарафанным радио.
Обычно все происходит по-другому. Первые месяцы работы стартапа начинаются с «фазы исследований», когда вы можете услышать «О, мы получили 500 000 инвестиций, давайте наймем как можно больше специалистов и потратим деньги на исследование каналов для роста, например, на рекламу в Facebook».
Но вскоре это позиция быстро меняется.
Придет время, когда ваш HR-менеджер принесет отчет, и вы будете пытаться понять, куда испарились все ваши деньги, и какой из случайно выбранных каналов привлечения клиентов принес доход.
Так возникает решение полностью реорганизовать весь стартап, и маркетинговый отдел станет первым, кого вы выставите за дверь. А остальные, пока еще не уволенные сотрудники, будут пытаться заставить продукт работать с оставшимися на банковском счете деньгами.
Но зачем нанимать и увольнять людей, фокусироваться на быстром росте, не попытавшись для начала понять, почему именно этот продукт "не сработал"?
Нередки случаи, когда эта, на первый взгляд, переоценённая дилемма оказывается гораздо сложнее, чем это кажется поначалу.
Продукт против Роста
Это очевидно: первый шаг в построении великой компании - создание чего-то, о чем стоит говорить.
Но вот что не так очевидно: в какой момент работы стартапа вы начинаете понимать, что создали что-то достойное огласки?
Когда вы еще слишком малы, можно без особых усилий обманывать себя (и инвесторов), демонстрируя ежемесячный рост за счет траты денег на неорганические каналы развития, такие как реклама, продажа или получения признания на Techcrunch.
Но когда вы станете больше, демонстрировать прежние темпы роста путем вливания денег в рекламу станет труднее. Если, конечно, информация о вашем продукте не распространяется сама по себе.
На этой стадии есть два различный пути, которые ведут к двум разным опциям:
· Вернуться на шаг назад, чтобы понять, где именно ваш продукт не сработал, совершить пивот или, если это необходимо, начать все сначала.
· Поддерживать ту же политику развития, установить более агрессивные цели для отдела продаж.
«Если ваш продукт «не работает», но вы уже поставили агрессивные цели по продажам, то закончите тем, что будете пытаться заставить его функционировать. И достигнутые цифры будут ненастоящими. А вы потратите слишком много денег, чтобы только достичь установленной планки. Да и в чем смысл в приобретения всех этих пользователей, если они уйдут, увидев продукт».
Это сказал Эндрю Чен, член команды Uber, вновь и вновь повторяя, что без первоклассного продукта не будет и роста.
И он такой не один. В соответствие с утверждениями Била Макатиса, легендарного руководителя Slack, когда цели выставлены только на кратковременные отрезки времени, у маркетологов и отдела продаж появляется стимул “делать людям плохо - ставить их в неудобное положение, звонить, когда они не готовы”
Но для стартапов на посевной стадии развития особенно важно думать о том, как позиционировать себя для следующих раундов.
Погодите, но ведь это не игра с нулевым исходом
Дихотомия "либо продукт, либо рост" ложная.
Вам все равно нужно будет показывать какой-то рост или трекшен, ну или в конце концов, найти несколько ранних покупателей, которые будут пользоваться вашим продутом и объяснять, чего они хотят.
Также многие предприниматели признаются, что фокусировка только лишь на одном продукте и игнорирование рынка тоже приводят к провалу стартапа. Так что не доверяйте тем экспертам, которые с уверенностью объясняют, почему стоит запустить продукт на рынок сразу же, как вы его изобрели.
В книге-бестселлере Traction предприниматель Габриэль Уайнберг отмечает «правило 50%» и предлагает тратить 50% вашего времени на развитие продукта и 50% на обеспечение роста.
Следовательно, проблема многих стартапов не в фокусировке только лишь на росте.
Проблема в слишком ранней чрезмерной фокусировке на росте.
Быть достаточно смелым, чтобы начать все сначала
Airbnb понадобилось почти 1000 дней, чтобы найти такой продукт, который бы понравился покупателям. С тех пор их органический рост продолжает выглядеть феноменально, причем благодаря лишь сарафанному радио.
Slack, известный как стартап с безумными темпами роста, начинал с разработки игр, и продолжал их делать на протяжение четырех лет. После всех провалов компания поменяла команду, отвечающую за коммуникации, и начала строить Slack таким, каким мы его знаем сейчас, вплоть до 2012 года. И только к августу 2013 года они запустили свою бета-версию.
Мы часто забывает, что создание что-то потрясающего занимает большое количество времени.
Может быть, перед тем, как собственноручно вдавить педаль газа, нужно понять, стоит ли твой продукт всеобщей огласки.
Большинство стартапов используют Net Promoter Score как единственную метрику любви пользователей. Другие, например, Slack, измеряют более долгосрочные показатели удовлетворенности покупателей CSAT.
Как сформулировал Сэм Альтман, подводя итог своей публикации трехлетней давности:
«Стартап определяется ростом, но рост является далеко не первым шагом в построении хорошей компании. Если вы пытается сфокусироваться на росте продукта, не сделав так, чтоб он нравился людям, вы, скорее всего, обречены на провал. Так что если вы уже развиваете компанию вокруг посредственного продукта, исправьте это. Если вы не будите торопиться, создавая продукт, который понравится покупателям, независимо от того, сколько времени это займет, только тогда они порекомендуют ваш продукт своим друзьям, и все будет хорошо».
Не вредите своей компании, фокусируясь только лишь на росте продукта.