Руководитель аналитического отдела ФРИИ Инга Фокша продолжает делиться опытом подбора людей в команду. С предыдущим материалом из этого цикла можно ознакомиться здесь.

За последние 2,5 года я отсмотрела и прособеседовала на различные вакансии в команду аналитиков человек 200, наверное. Но, если честно, я далеко не всегда хорошо понимала, кого именно ищу. Например, проще всего был поиск аналитиков, обладающих навыками построения DCF-моделей. Этому обучают в университетах, и людей с опытом этого метода оценки на рынке предостаточно. Гораздо сложнее найти человека с навыками, которые в учебных заведениях не получают.

Мне нужны были люди скорее мотивированные, способные самостоятельно разбираться и достаточно толковые и упорные, чтобы искать ответы на возникающие вопросы. А этому не учат нигде. И не всегда можно почувствовать, подходит тебе человек или нет, на первой встрече, ведь первое собеседование – это всегда продажа (себя, навыков, опыта и тп). Любой продавец же склонен показывать товар с наилучшей стороны. Поэтому я начала изучать материалы экспертов в области подбора людей.

Когда вы подбираете людей в команду, то руководствуетесь не только его профессиональными навыками, но и корпоративной культурой, системой ценностей и мотивации в коллективе. Очень важно, чтобы человек вписывался в команду. И вот здесь уже приходится полагаться на интуицию.

Несколько приемов, которые вы можете использовать при собеседовании людей в команду. Интервью строится в несколько этапов:

  1. Установление контакта

  2. Краткий разговор о компании (на этом этапе становится ясно, подготовился ли ваш кандидат и понимает ли, куда вообще пришел)

  3. Интервью в традиционном смысле

  4. Ваши ответы на вопросы кандидата

Задавая вопросы, мы рассчитываем получить больше информации, чем заложено в буквальном значении слов. Например, в книге «Искусство подбора персонала» Светланы Ивановой, признанного эксперта в области HR, приводятся методики, примеры, позволяющие получить больше информации о человеке, чем его навыки, знания и хобби. Методика довольно простая и, если я правильно поняла, строится на ненавязчивом изучении человека через сторонние темы, не относящиеся к тематике встречи. 

Когда вы говорите с человеком на какие-то привычные и естественные для него темы, к которым он не готовился перед встречей, то может рассказать о себе больше правды. Рекрутер как будто ступает на естественную территорию соискателя и пытается понять его, «примеряя» к должности или ценностям компании.

Я выбрала наиболее интересные, на мой взгляд, кейсы. Но вы найдете массу полезного и нового в самой книге:

1) «Стремление – Избегание». Когда вы задаете открытый вопрос, обратите внимание на то, какие слова использует человек. Например, вопрос «опишите идеальную работу» может содержать слова «неконфликтный коллектив», «не рутинная», «недалеко от дома», «без задержек зарплаты» и тд. Избегание говорит о том, чего НЕ хочет человек. Стремление может выглядеть как «дружный коллектив», «профессиональные люди», «хорошо оплачиваемая работа» и тд. Стремление указывает на приоритеты человека, что для него главное.
Важно понаблюдать за пропорцией стремления и избегания в ответах кандидата. Если избегание преобладает – у человека может быть негативный опыт в тех критериях, которые он описывает избеганием. Ответом на этот вопрос вы получаете информацию о том, к чему стремится и чего не приемлет кандидат.

2) «Результат – Процесс». Есть должности, а также периоды в жизни компаний, где нужны люди, ориентированные на результат, например продажи. Часто на таких должностях надо принимать самостоятельные решения, однако результат должен быть легко измерим. Есть должности, где важнее соблюдение процедур и инструкций, например, бухгалтерские. Для того, чтобы выявить склонность к процессу или результату, вы можете спросить человека о его предыдущих проектах, или поинтересоваться его ожиданиями от событий, не связанных с работой, скажем, от отпуска. Ориентированный на результат ответ будет звучать как «хочу, чтобы от отпуска осталось много ярких впечатлений», «вернуться отдохнувшим и с запасом сил» - здесь преобладают совершенные глаголы. Ответ, ориентированный на процесс, будет звучать, как «хочу получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать» – преобладают несовершенные глаголы.

3) «Сходство – Различие». Тяготение к сходству означает склонность к компромиссу в конфликтных ситуациях, чувству комфорта, поиску общих интересов с людьми и тд. А тяготение к различию проявляют люди, обращающие внимание на отличия. Им бывает сложно разрешить конфликты, зато они склонны к поиску новых решений и изобретений. Лучше всего тяготение к сходству или различию выявить, попросив сравнить что-то, например последнее место работы с предыдущим. Здесь, по мнению автора, стоит учитывать, что в зависимости от событий в жизни, тяготение к склонности и различию может изменяться со временем.

4) Позиционирование себя как «одиночка – менеджер – командный игрок». Потенциального кандидата стоит попросить описать его предыдущую работу и достижения. Но вопрос должен быть широко сформулированным, а не звучать конкретно, вроде «опишите вашу роль в команде». Тогда «одиночка» будет рассказывать только о собственных достижения: «я сделал», «я придумал», «я добился»... Ответ «менеджера» будет звучать как: «я придумал…», «мне удалось убедить людей вокруг и внедрить…», «а в результате показатели отдела выросли на…». Выявить «командного игрока» можно по склонности употреблять местоимение «мы»: «мы подумали», «мы предложили», «мы внедрили», «мы добились»…

5) «Путь к цели». Этот метод мой любимый. Для того, чтобы понять стрессоустойчивость, методы и подходы к достижению цели и способность находить нестандартные пути, автор рекомендует использовать метод кейсов. Например, вы можете обсудить, как повел бы себя человек в совсем нерабочей и вымышленной ситуации. Так у кандидата не возникает необходимости заслужить очки. Например, такой кейс: вы прилетаете в незнакомый город на очень важную встречу. Выходите из самолета и обнаруживаете, что у вас нет ни денег, ни паспорта. Ваши действия? 

Этот кейс демонстрирует то, как человек «идет к цели», а именно - насколько четко человек будет стремиться к достижению цели встречи с клиентом или же будет пытаться избежать ее достижения, переложить ответственность на других. Человек может решать задачи самостоятельно или просить о помощи людей или клиента, к которому прилетел и тд. Очень интересно понаблюдать насколько быстро кандидат может найти решение или выход.

6) Мотивация – один из важнейших факторов и, по мнению автора, один из трудноизмеряемых. Обратите внимание на то, что руководитель проекта или фаундер при отборе людей может приписывать собственную мотивацию своим сотрудникам (по себе знаю). Чтобы понять набор мотивов, можно поговорить снова об «отстраненных» ситуациях: например, что стимулирует людей работать хорошо? Что людям нравится в работе? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу? И тд.

Я привела по одному примеру вопросов, однако их может быть масса. Возвращайтесь к одному и тому же разными способами. Заметьте, что когда человек чувствует себя неуверенно или ему что-то неприятно, он старается это поскорее «проскочить», давая более короткие ответы, по сравнению с остальными. Поэтому вернитесь к интересующей вас теме через какое-то время, но зайдите с другой стороны.Не задавайте много вопросов прямых или личных, типа «чего вы ожидаете от нового места работы?», вместо этого лучше попросите сравнить разные места работы или описать идеальное место. 

Также обратите внимание на стадию развития вашей компании. Когда компания только начинает свое существование, ей нужны люди с определенной мотивацией, любящие работать в свободном, незарегламентированном пространстве, не следящие за временем и работающие за идею. Я, например, всегда настораживаюсь, когда соискатели на собеседованиях спрашивают меня о графике работы – «до 6 или до 7?». Я всегда своим ребятам говорила, что карьера строится после 8 вечера :). Поэтому едва ли ужилась бы с человеком, который каждый день встает с рабочего места в 18:00 и идет домой (хотя это может зависеть от типа работы).

Когда компания начинает разрастаться или становится очень громоздкой, увеличивается потребность в людях, ориентированных на процесс и четкие инструкции (желательно к этому времени успеть их отстроить). Поэтому учитывайте стадию развития своих компаний, выпишите себе ряд мотивов, правил, актуальных в настоящее время, и примеряйте людей под них.

Подпишитесь на рассылку полезных статей и анонсов мероприятий